Hoshin Kanri.

O que é Hoshin Kanri

Hoshin é agulha da bússola em japonês; kanri é gestão. O método nasceu no movimento japonês da qualidade nos anos 1960, viajou em inglês como policy deployment e chegou ao Brasil pelos livros de Falconi como gerenciamento pelas diretrizes. Tire o vocabulário e sobram três atividades ligadas: escolher pouquíssimos objetivos breakthrough, desdobrá-los por todos os níveis da organização até cada nível saber qual é a sua contribuição mensurável, e acompanhar o avanço num ritmo mensal fixo durante o ano inteiro.

Direção, desdobramento, análise. Quase toda indústria já tem a primeira parte: existe uma apresentação de estratégia em algum lugar. O que costuma faltar são os outros dois terços. A estratégia fica na sala da diretoria, o chão de fábrica vive dos hábitos do ano passado e dos incêndios da semana, e os dois se encontram uma vez por ano, na época do orçamento. O Hoshin Kanri é a máquina que liga um ao outro, e o mecanismo de ligação tem nome: catchball, a negociação estruturada em que cada nível joga para baixo os objetivos que propõe e o nível de baixo devolve o que consegue assumir, o que não consegue e do que precisaria. As metas descem, os meios e as objeções sobem, e o plano muda por causa disso.

Por isso Hoshin Kanri não é um evento anual de planejamento. Se acontece só em janeiro, é orçamento com etapas a mais. O plano é a parte barata; o sistema é a análise mensal que mantém três números vivos na agenda de cada líder por doze meses. E a famosa matriz X, aquela grade de uma página que liga objetivos, iniciativas, KPIs e responsáveis, é só o registro da conversa de catchball. Se a conversa não aconteceu, a matriz é enfeite de parede.

Quando não começar

O Hoshin Kanri pressupõe uma planta capaz de medir, escolher e sustentar um ritmo. Três situações mostram que a premissa ainda não vale:

• Não existe linha de base. Se ninguém consegue dizer o OTD, o refugo ou as paradas com um número em que o chão de fábrica confia, qualquer meta breakthrough é chute. Primeiro a medição, depois a estratégia.
• A liderança não vai dizer não aos projetos que já existem. O Hoshin Kanri é um método de descarte vestido de planejamento; se todo projeto atual sobrevive ao plano, você vai acabar com o enfeite de parede de trinta objetivos.
• A rotina de apagar incêndio é tão intensa que os problemas de hoje consomem toda reunião. Estratégia desdobrada no caos evapora até terça-feira. Monte primeiro o sistema de gerenciamento diário, para haver uma camada estável onde a estratégia possa pousar.

No terceiro caso a ordem se inverte de propósito: coloque em pé primeiro o gerenciamento diário lean, estabilize o dia e desdobre a estratégia dentro de um sistema capaz de sustentá-la. Hoshin desdobrado no meio dos incêndios gera um plano que ninguém tem tempo de executar e uma análise a que ninguém comparece.

O ritmo das análises

A análise mensal do Hoshin é onde o sistema se paga, e ela é um bicho diferente de uma reunião de status. Três regras a mantêm honesta. Primeira: o material é o registro de trabalho, ou seja, a matriz X e os gráficos de KPI ao vivo, os mesmos números que o chão de fábrica enxerga, e não slides montados na véspera. Segunda: todo KPI fora da meta sai da sala com contramedida, responsável e prazo; explicar um desvio não é a mesma coisa que fechá-lo. Terceira: a análise decide. As iniciativas são destravadas, recebem recursos ou são encerradas ali, pelas pessoas que estão ali. Uma análise que termina marcando outra análise falhou no seu único trabalho.

Noventa minutos bastam para analisar três breakthroughs no nível da planta, se cada responsável chegar com seus números atualizados, e só continuam bastando enquanto a quantidade de objetivos ficar pequena. Esse ritmo mensal se apoia na estrutura de análise crítica pela direção que a planta já tem, em vez de correr ao lado dela: encaixe os objetivos do Hoshin na mesma reunião mensal, sem criar um segundo fórum concorrente, e deixe as reuniões de nível diárias e semanais cuidarem dos sinais de curto prazo, para que a análise mensal fique no nível dos objetivos e das contramedidas.

O que vem depois

Daqui seguem dois caminhos. O primeiro é o registro de trabalho: o guia da matriz X mostra como montar e ler a página única, e o guia do catchball entra fundo na condução da negociação, inclusive no que fazer quando um nível reage com força. O segundo caminho desce: os KPIs desdobrados precisam chegar aos quadros que o chão de fábrica usa todo dia, que é o terreno da árvore de indicadores e do gerenciamento diário lean. Um breakthrough que nunca aparece num quadro de nível é um breakthrough em que a planta não está trabalhando.

O ponto de falha prático nos dois caminhos é o mesmo: as ligações entre objetivos, KPIs, iniciativas e responsáveis se desfazem no momento em que passam a viver em planilhas soltas. É aqui que trabalha o caso de uso de desdobramento da estratégia do TeamGuru, mantendo cada objetivo ligado aos seus KPIs, às suas iniciativas e aos seus responsáveis, da diretoria até as ações da semana, para que a análise mensal leia dados ao vivo em vez de uma reconstrução. No roadmap, a próxima prática é o gerenciamento diário: o sistema que transforma os três números do ano na conversa de toda manhã.

Perguntas frequentes