Hoshin Kanri.

Che cos'è l'Hoshin Kanri

Hoshin in giapponese è l'ago della bussola; kanri è gestione. Il metodo nasce nel movimento giapponese della qualità degli anni Sessanta e arriva in Occidente con il nome di Policy Deployment, o strategy deployment. Tolto di mezzo il vocabolario restano tre attività legate fra loro: scegliere pochissimi obiettivi breakthrough, distribuirli lungo tutti i livelli dell'organizzazione perché ogni livello sappia qual è il suo contributo misurabile, e rivedere l'avanzamento a ritmo mensile fisso per tutto l'anno.

Direzione, deployment, revisione. La prima cosa quasi tutti ce l'hanno già: una presentazione con la strategia esiste da qualche parte. A mancare sono gli altri due terzi. La strategia resta in direzione, il reparto va avanti con le abitudini dell'anno scorso e gli incendi della settimana, e i due mondi si incontrano una volta all'anno, a budget. L'Hoshin Kanri è la meccanica che li collega, e il meccanismo di collegamento ha un nome: catchball, la negoziazione strutturata in cui ogni livello lancia giù gli obiettivi che propone e il livello sotto rilancia che cosa può impegnarsi a fare, che cosa no e che cosa gli servirebbe. Gli obiettivi scendono, i mezzi e le obiezioni risalgono, e il piano ne esce cambiato.

Per questo l'Hoshin Kanri non è un evento di pianificazione annuale. Se succede una volta a gennaio, è un budget con qualche passaggio in più. Il piano è la parte che costa meno; il sistema è la revisione mensile che tiene vivi tre numeri nell'agenda di ogni responsabile per dodici mesi. E la famosa X-Matrix, la griglia su un foglio che collega obiettivi, iniziative, KPI e responsabili, è soltanto il verbale della conversazione di catchball. Se la conversazione non c'è stata, la matrice è un poster appeso al muro.

Quando non iniziare

L'Hoshin Kanri dà per scontato uno stabilimento capace di misurare, di scegliere e di tenere un ritmo. Tre situazioni dicono che l'ipotesi non regge ancora:

• Non c'è una base di partenza. Se nessuno sa dire con un numero di cui il reparto si fida qual è oggi la puntualità, lo scarto o il fermo macchina, qualsiasi obiettivo breakthrough è un'ipotesi. Prima la misura, poi la strategia.
• La direzione non riesce a dire no ai progetti già aperti. L'Hoshin Kanri è un metodo di scelta travestito da pianificazione: se tutti i progetti in corso sopravvivono all'incontro con il piano, ti ritrovi i trenta obiettivi appesi al muro.
• Si spengono incendi al punto che i problemi di oggi mangiano ogni riunione. Una strategia calata nel caos evapora entro martedì. Prima costruisci il sistema di gestione quotidiana, così la strategia trova uno strato stabile su cui appoggiarsi.

Nel terzo caso la sequenza si inverte apposta: metti in piedi prima il Daily Management, stabilizza la giornata, e poi distribuisci la strategia dentro un sistema capace di reggerla. Hoshin calato sopra gli incendi produce un piano che nessuno ha tempo di eseguire e una revisione a cui nessuno si presenta.

Il ritmo delle revisioni

La revisione mensile Hoshin è il punto in cui il sistema si ripaga, ed è un animale diverso da una riunione di avanzamento. Tre regole la tengono onesta. Primo, il materiale è il documento di lavoro: la X-Matrix e i grafici KPI aggiornati, gli stessi numeri che vede il reparto, non slide preparate la sera prima. Secondo, ogni KPI che manca il suo obiettivo esce dalla stanza con una contromisura, un responsabile e una data; spiegare uno scostamento non è chiuderlo. Terzo, la revisione decide. Le iniziative vengono sbloccate, dotate di risorse o fermate in riunione, dalle persone che sono in riunione. Una revisione che finisce fissando un'altra revisione ha fallito nel suo unico compito.

Novanta minuti bastano per una revisione di stabilimento su tre breakthrough, se i responsabili arrivano con i numeri aggiornati, e restano sufficienti solo finché gli obiettivi restano pochi. Questo ritmo mensile si appoggia sul riesame di direzione che lo stabilimento ha già, invece di mettersi accanto: porta gli obiettivi Hoshin dentro la stessa riunione mensile invece di aprire un secondo tavolo che le fa concorrenza, e lascia alle riunioni Tier quotidiane e settimanali i segnali a intervallo breve, così la revisione mensile può restare al livello degli obiettivi e delle contromisure.

Che cosa succede dopo

Da qui proseguono due fili. Il primo è il documento di lavoro: la guida alla X-Matrix spiega come si costruisce e come si legge la griglia su un foglio, e la guida al catchball entra nel dettaglio della negoziazione, compreso che cosa fare quando un livello si oppone con forza. Il secondo filo va verso il basso: i KPI distribuiti devono collegarsi ai board che il reparto usa ogni giorno, ed è qui che entrano in gioco l' albero dei KPI e il Daily Management. Un breakthrough che non compare mai su un board Tier è un breakthrough su cui lo stabilimento non sta lavorando davvero.

Il punto in cui entrambi i fili si rompono, in pratica, è lo stesso: i collegamenti tra obiettivi, KPI, iniziative e responsabili si sfaldano nel momento in cui vivono in fogli Excel scollegati. È qui che lavora il caso d'uso deployment della strategia di TeamGuru, che tiene ogni obiettivo collegato ai suoi KPI, alle sue iniziative e ai suoi responsabili, dalla direzione fino alle azioni della settimana, così la revisione mensile legge dati vivi invece di una ricostruzione. Sulla roadmap, la pratica successiva è il Daily Management: il sistema che trasforma i tre numeri di quest'anno nella conversazione di ogni mattina.

Domande frequenti