Umsetzungsleitfaden
Hoshin Kanri (Strategieumsetzung).
Hoshin Kanri, auch Policy Deployment oder Strategieumsetzung genannt, ist ein Managementsystem, das wenige Durchbruchziele in abgestimmte Ziele, KPIs und Initiativen auf jeder Ebene eines Werks übersetzt und diese ein volles Jahr lang monatlich überprüft. Es steht und fällt mit zwei Zahlen und einem Verb: drei Durchbruchziele statt dreißig, und Catchball statt Kaskade per E-Mail. Die X-Matrix ist nur das Protokoll dieses Gesprächs. Hat das Gespräch nicht stattgefunden, ist die Matrix bloße Dekoration.
Was Hoshin Kanri ist
Hoshin ist japanisch für Kompassnadel, Kanri bedeutet Management. Die Methode entstand in der japanischen Qualitätsbewegung der 1960er Jahre und läuft im Englischen unter Policy Deployment oder Strategy Deployment, im Deutschen unter Strategieumsetzung, Strategieentfaltung oder Zielkaskadierung. Lässt man das Vokabular weg, bleiben drei verknüpfte Tätigkeiten: eine sehr kleine Zahl von Durchbruchzielen wählen, sie durch jede Ebene der Organisation entfalten, sodass jede Ebene ihren messbaren Beitrag kennt, und den Fortschritt das ganze Jahr über in einem festen monatlichen Rhythmus überprüfen.
Richtung, Entfaltung, Review. Das Erste haben die meisten Fertigungsunternehmen bereits: Irgendwo existiert eine Strategiepräsentation. Was meistens fehlt, sind die anderen zwei Drittel. Die Strategie bleibt in der Geschäftsleitung, die Produktion läuft mit den Gewohnheiten des Vorjahres und den Bränden dieser Woche, und beide treffen sich einmal im Jahr zur Budgetrunde. Hoshin Kanri verbindet beide Seiten, und das Verbindungsglied hat einen Namen: Catchball. In dieser strukturierten Verhandlung wirft jede Ebene ihre vorgeschlagenen Ziele nach unten, und die Ebene darunter wirft zurück, was sie zusagen kann, was nicht und was sie dafür bräuchte. Ziele gehen nach unten, Mittel und Einwände kommen nach oben, und der Plan verändert sich dadurch.
Deshalb ist Hoshin Kanri keine jährliche Planungsveranstaltung. Wenn es einmal im Januar stattfindet, ist es Budgetierung mit Zusatzschritten. Der Plan ist der billigste Teil; das System ist das monatliche Review, das zwölf Monate lang drei Zahlen im Kalender jeder Führungskraft am Leben hält. Und die berühmte X-Matrix, das einseitige Raster, das Ziele, Initiativen, KPIs und Verantwortliche verknüpft, ist nur das Protokoll des Catchball-Gesprächs. Hat das Gespräch nicht stattgefunden, ist die Matrix bloße Dekoration.
Einordnung in die Transformations-Roadmap
Auf der TeamGuru-Roadmap ist Hoshin Kanri die Praktik Strategieumsetzung in der Phase „Rahmen setzen“. Sie kommt bewusst nach der Ist-Analyse, nicht davor: Aus dem Bauch gewählte Durchbruchziele sind meist falsch, und ein Werk, das seine Wertströme per Wertstromanalyse abgelaufen ist und belastbare Ausgangskennzahlen etabliert hat, wählt seine zwei oder drei Durchbruchziele auf Basis von Fakten. Weiter unten brauchen die entfalteten Ziele einen Landeplatz, weshalb das Shopfloor Management direkt folgt.
- Davor Ist-Analyse
- Davor Basis-KPIs
- Sie sind hier Strategieumsetzung
- Parallel dazu Soll-Zustand
- Danach Shopfloor Management
Wann Sie noch nicht starten sollten
Hoshin Kanri setzt ein Werk voraus, das messen, auswählen und einen Rhythmus halten kann. Drei Situationen zeigen, dass diese Voraussetzung noch nicht erfüllt ist:
- Es gibt keine Baseline. Wenn niemand die aktuelle Liefertreue, den Ausschuss oder die Stillstände mit einer Zahl nennen kann, der die Produktion vertraut, ist jedes Durchbruchziel geraten. Führen Sie erst die Messung ein, dann die Strategie.
- Die Führung sagt nicht Nein zu bestehenden Projekten. Hoshin Kanri ist eine Methode zum Weglassen im Kostüm einer Planungsmethode; wenn jedes laufende Projekt den Kontakt mit dem Plan überlebt, bekommen Sie das Poster mit dreißig Zielen.
- Der Feuerwehrmodus ist so akut, dass die Probleme von heute jedes Meeting auffressen. Eine ins Chaos entfaltete Strategie hat sich bis Dienstag verflüchtigt. Bauen Sie zuerst das Shopfloor Management auf, damit es eine stabile Ebene gibt, in die Sie die Strategie entfalten können.
Im dritten Fall wird die Reihenfolge bewusst umgekehrt: Bauen Sie zuerst das Shopfloor Management (Lean Daily Management) auf, stabilisieren Sie den Tag, und entfalten Sie die Strategie dann in ein System, das sie tragen kann. Hoshin im Feuerwehrmodus erzeugt einen Plan, für den niemand Zeit hat, und ein Review, zu dem niemand kommt.
So läuft der Jahreszyklus
Der folgende Zyklus dauert ein Jahr, aber nur die Schritte 1 bis 4 sind Planung, und sie sollten zusammen auf 4 bis 8 Wochen begrenzt sein. Die Schritte 5 bis 7 sind der Teil, den die meisten Einführungen überspringen, und der Teil, der den Unterschied zwischen einem Managementsystem und einem Poster ausmacht.
The Hoshin Kanri annual cycle
Seven stations, one year: plan in 4 to 8 weeks, then execute and review for the rest.
| Schritt | Wer ist beteiligt | Ergebnis |
|---|---|---|
| 1. Vision und Durchbruchziele festlegen | Werkleiter und Führungsteam, auf Basis der Ist-Analyse | Zwei oder drei Durchbruchziele mit einem Horizont von 3 bis 5 Jahren, jedes mit einer Zahl und einem Datum. Keine Themen, keine Werte: messbare Endzustände, die laut Ist-Analyse am meisten zählen. |
| 2. Jahresziele für dieses Jahr definieren | Führungsteam, ein Arbeitstermin plus eine Überarbeitungsrunde | Für jedes Durchbruchziel der Anteil, den dieses Jahr liefern muss, formuliert als messbares Jahresziel, plus eine schriftliche Liste der Projekte, die gestoppt oder geparkt werden, um Kapazität dafür freizumachen. |
| 3. Catchball über die Ebenen hinweg | Jede Führungskraft mit ihren direkt unterstellten Führungskräften, Ebene für Ebene, in beide Richtungen | Ausgehandelte Abteilungsziele, KPIs und Initiativen. Die Personen, die die Ziele liefern sollen, haben die Zahlen hinterfragt, die Mittel vorgeschlagen und zumindest etwas verändert. |
| 4. X-Matrix finalisieren | Führungsteam plus ein Deployment-Verantwortlicher, der das Dokument pflegt | Eine X-Matrix pro Ebene, die Durchbruchziele, Jahresziele, Initiativen und KPIs verknüpft, mit genau einem namentlich benannten Verantwortlichen in jeder Zeile. Die Matrix hält fest, worauf man sich im Catchball geeinigt hat. |
| 5. Umsetzen mit monatlichen Reviews | Zielverantwortliche und Führungsteam, monatlich, mit fester Zeitbox | KPI-Istwerte gegen Ziel, für jede rote Kennzahl eine Gegenmaßnahme mit Verantwortlichem und Termin, und Entscheidungen: Blockaden gelöst, Ressourcen zugesagt, Initiativen gestoppt. |
| 6. Zur Jahresmitte nachjustieren | Führungsteam, ein fest terminierter Checkpoint etwa im sechsten Monat | Angepasste Ziele oder Initiativen dort, wo die Realität vom Plan abgewichen ist, und eine schriftliche Notiz, was sich geändert hat und warum, damit die Jahresreflexion mit Fakten arbeiten kann. |
| 7. Jahresreflexion (Hansei) | Alle, die ein Ziel oder eine Initiative verantwortet haben | Eine ehrliche Bewertung dessen, was am Prozess selbst schiefgelaufen ist: blind gesetzte Ziele, übersprungenes Catchball, Reviews, die abgedriftet sind. Die Erkenntnisse fließen in Schritt 1 des nächsten Zyklus. |
Entscheidungen, die den Zyklus prägen
Fünf Entscheidungen bestimmen, ob die sieben Schritte Ausrichtung oder Papierkram erzeugen:
- Bleiben Sie hart bei drei Durchbruchzielen. Wenn ein viertes unverzichtbar erscheint, ersetzt es eines; es kommt nicht dazu. Jedes zusätzliche Ziel halbiert die Aufmerksamkeit für jedes einzelne.
- Catchball über mindestens zwei Ebenen: Werksleitung mit Abteilungs- oder Wertstromleitern, dann die Abteilungen mit ihren Meistern und Teamleitern, überall dort, wo diese eine KPI verantworten werden. Darunter trägt das Shopfloor Management die Ziele, nicht Catchball.
- Begrenzen Sie den gesamten Planungszyklus auf 4 bis 8 Wochen. Catchball dehnt sich auf jede Zeit aus, die Sie ihm geben, und ein im März fertiger Plan ist ein Neunmonatsplan, der als Jahresplan verkauft wird.
- Schreiben Sie die Nicht-tun-Liste und veröffentlichen Sie sie zusammen mit dem Plan. Erst das Benennen der Projekte, die Sie stoppen oder parken, macht Kapazität frei; ein Hoshin-Plan, der nichts absagt, ist eine Ergänzung, keine Umsetzung.
- Ein namentlich benannter Verantwortlicher pro Ziel, KPI und Initiative. Eine Abteilung kann kein Ziel verantworten. Eine Person schon.
Beispiel-Kaskade: ein Durchbruchziel, nach unten verfolgt
Die Zahlen unten sind illustrativ, aber in sich stimmig, und stammen vom selben Komponentenhersteller mit 450 Beschäftigten, der in der gesamten Transformations-Roadmap als Beispiel dient: 456 Stück pro Tag über Zuschnitt, Zerspanung, Schweißen und Montage, Liefertreue festgefahren bei 79 Prozent. Die Ist-Analyse zeigte, dass die meisten Lieferverfehlungen auf die Verfügbarkeit der Zerspanung und verspätete Zukaufteile zurückgehen. Hier ist ein Durchbruchziel bis ganz nach unten verfolgt, mit einer Formulierung, die sich auf jeder Ebene ändert:
Durchbruchziel, zwei Jahre
Verantwortlich: Werkleiter
Liefertreue (On-Time Delivery, OTD) innerhalb von zwei Jahren von 79 auf 95 Prozent steigern.
Ergebnissprache. Ein Kunde würde diesen Satz wiedererkennen, und keine Abteilung könnte ihn allein liefern.
Jahresziel, dieses Jahr
Verantwortlich: Produktionsleiter
Bis Dezember 88 Prozent OTD erreichen, indem die Lieferverfehlungen durch Verfügbarkeit der Zerspanung und verspätete Zukaufteile halbiert werden.
Immer noch ein Ergebnis, aber jetzt sind die zwei Ursachen benannt, an denen die Arbeit in diesem Jahr ansetzt. Die Ursachen stammen aus den Daten zu den Lieferverfehlungen, nicht aus Meinungen.
Abteilungsziel, Zerspanung
Verantwortlich: Leiter Zerspanung
Termintreue der Zerspanung von 81 auf 93 Prozent steigern, indem die ungeplante Stillstandszeit an den zwei Engpass-Bearbeitungszentren von 26 auf 10 Stunden pro Woche gesenkt wird.
Prozesssprache. Niemand außerhalb des Werks würde diesen Satz schreiben, und genau darum geht es: Die Formulierung wird auf jeder Ebene konkreter, während die Rechnung bis zum Durchbruchziel weiterhin aufgeht.
Was die Zerspanung tatsächlich verfolgt und umsetzt
- KPI 1: Termintreue der Zerspanung, wöchentlich, von 81 auf 93 Prozent bis Q4
- KPI 2: ungeplante Stillstandszeit an den Bearbeitungszentren 4 und 7, wöchentlich, von 26 auf 10 Stunden bis Q3
- Initiative: Programm für geplante Instandhaltung an den Bearbeitungszentren 4 und 7. Verantwortlich: Instandhaltungsleiter. Die ersten 90 Tage sind ausgeplant, monatliches Review.
Beachten Sie, was Catchball mit diesem Strang gemacht hat. Der erste Entwurf gab der Zerspanung ein Ziel von 97 Prozent Termintreue vor. Das Zerspanungsteam kam mit seinen Stillstands- und Verfehlungsdaten zurück, die zeigten, dass ein Drittel seiner Terminverfehlungen mit verspäteten Zukaufteilen begann, auf die es keinen Einfluss hat. Das Ergebnis: Das Ziel der Zerspanung pendelte sich bei 93 Prozent ein, der Einkauf übernahm ein eigenes entfaltetes Ziel für die Liefertreue der Lieferanten, und die Formulierung des Jahresziels wurde umgeschrieben, sodass sie beide Ursachen nennt. Der Plan wurde ehrlicher, weil er verhandelt wurde. Diese Überarbeitung ist keine Schwäche des Prozesses. Sie ist der Prozess.
Die allgemeine Regel, die dieser Strang zeigt: Das Ziel jeder Ebene beantwortet das „Wie“ für die Ebene darüber und das „Warum“ für die Ebene darunter. Die Spitze der Kaskade spricht die Sprache des Kunden; die Basis spricht die Sprache von Bearbeitungszentren und Stunden. Wenn sich jede Ebene einer Kaskade gleich liest, hat keine Entfaltung stattgefunden, nur Verteilung.
Der Review-Rhythmus
Im monatlichen Hoshin-Review zahlt sich das System aus, und es ist etwas ganz anderes als ein Statusmeeting. Drei Regeln halten es ehrlich. Erstens: Das Material ist die Arbeitsunterlage, also die X-Matrix und die Live-KPI-Diagramme, dieselben Zahlen, die die Produktion sieht, keine am Vorabend vorbereiteten Folien. Zweitens: Jede KPI, die ihr Ziel verfehlt, verlässt den Raum mit einer Gegenmaßnahme, einem Verantwortlichen und einem Termin; eine Lücke zu erklären ist nicht dasselbe, wie sie zu schließen. Drittens: Das Review entscheidet. Im Meeting selbst lösen die Anwesenden Blockaden, sagen Ressourcen zu oder stoppen Initiativen. Ein Review, das mit dem Ansetzen eines weiteren Reviews endet, hat an seiner einzigen Aufgabe versagt.
90 Minuten reichen für ein Review auf Werksebene über drei Durchbruchziele, wenn die Verantwortlichen ihre Zahlen aktuell mitbringen, und sie reichen nur so lange, wie die Zahl der Ziele klein bleibt. Dieser monatliche Rhythmus setzt auf der bestehenden Managementbewertung (Management Review) des Werks auf, statt daneben zu laufen: Nehmen Sie die Hoshin-Ziele in dasselbe monatliche Meeting auf, statt ein zweites, konkurrierendes Forum zu schaffen, und überlassen Sie die kurzzyklischen Signale den täglichen und wöchentlichen Shopfloor-Meetings (Tier Meetings), damit das monatliche Review auf der Ebene von Zielen und Gegenmaßnahmen bleiben kann.
Typische Fehler
Hoshin Kanri scheitert auf gut dokumentierte, wiederkehrende Weise, und fast alle Muster sind in den ersten zwei Monaten sichtbar, wenn Sie wissen, worauf Sie achten müssen:
So sieht es schlecht aus
- Dreißig Ziele mit Unterzielen, von denen niemand eines auswendig zitieren kann
- Ziele ohne Verantwortliche, oder verantwortet von einer Abteilung statt von einer Person
- Catchball-Theater: Die Meetings haben stattgefunden, aber jede Zahl kam genau so zurück, wie sie nach unten ging
- Die X-Matrix lebt in der Tabelle eines einzelnen Lean-Ingenieurs, und niemand sonst kann eine Zeile davon erklären
- Monatliche Reviews, die die Diagramme bewundern, die harten Punkte vertagen und nichts entscheiden
So sieht es gut aus
- Drei Durchbruchziele, die jeder Meister ohne Nachschlagen nennen kann
- Jedes Ziel, jede KPI und jede Initiative hat genau einen namentlich benannten Verantwortlichen
- Catchball hat auf jeder Ebene mindestens ein Ziel oder eine Initiative verändert
- Verantwortliche pflegen ihre eigenen Zeilen; die Matrix wird im Review gelesen, nie dafür neu aufgebaut
- Reviews enden mit Entscheidungen: Gegenmaßnahmen zugewiesen, Initiativen gestoppt oder von ihren Blockaden befreit
Wie es weitergeht
Von hier aus laufen zwei Stränge weiter. Der erste ist die Arbeitsunterlage: Der Leitfaden zur X-Matrix zeigt, wie Sie das einseitige Protokoll selbst aufbauen und lesen, und der Leitfaden zum Catchball-Prozess geht in die Tiefe, wie Sie die Verhandlung führen, einschließlich der Frage, was zu tun ist, wenn eine Ebene hart zurückspielt. Der zweite Strang führt nach unten: Die entfalteten KPIs müssen mit den Boards verbunden werden, die die Produktion jeden Tag betreibt, und das ist das Gebiet von Kennzahlenbaum (KPI Tree) und Shopfloor Management. Ein Durchbruchziel, das nie auf einem Shopfloor-Board auftaucht, ist ein Durchbruchziel, an dem das Werk in Wirklichkeit nicht arbeitet.
Der praktische Schwachpunkt ist in beiden Strängen derselbe: Die Verknüpfungen zwischen Zielen, KPIs, Initiativen und Verantwortlichen zerfallen in dem Moment, in dem sie in getrennten Tabellen leben. Genau hier setzt der TeamGuru-Einsatzbereich Strategieumsetzung an: Er hält jedes Ziel mit seinen KPIs, seinen Initiativen und seinen namentlich benannten Verantwortlichen verbunden, von der Geschäftsleitung bis zu den wöchentlichen Maßnahmen, sodass das monatliche Review Live-Daten liest statt einer Rekonstruktion. Auf der Roadmap ist die nächste Praktik das Shopfloor Management: das System, das die drei Zahlen dieses Jahres zum Gespräch jedes Morgens macht.
Zum Mitnehmen
Das Diagramm aus diesem Leitfaden als Bild, frei verwendbar in internen Schulungen und Workshops.
PNG herunterladenHäufig gestellte Fragen
Was bedeutet Hoshin Kanri?
Was unterscheidet Hoshin Kanri von OKR oder MbO?
Wie viele Ziele sollte ein Hoshin-Plan haben?
Wie lange dauert die Hoshin-Umsetzung?
Bis zu welcher Ebene sollte Catchball reichen?
Was passiert zur Jahresmitte, wenn sich die Realität ändert?
So setzt TeamGuru das um