Árvore de indicadores.

O que é a árvore de indicadores

A árvore de indicadores, também chamada de árvore de direcionadores, quebra um resultado do negócio nos direcionadores mensuráveis que o causam, nível por nível, até chegar a números que um turno consegue influenciar antes do almoço. No topo fica um resultado que a empresa reconhece: entrega no prazo, custo por peça, falhas que chegam ao cliente. Abaixo dele, de dois a quatro direcionadores que explicam a maior parte da variação desse resultado. Abaixo deles, os indicadores de chão de fábrica que movem cada direcionador: minutos de setup, horas de parada, qualidade de primeira passagem, faltas de peça.

A palavra que faz o trabalho aqui é causa. A árvore de indicadores não é uma hierarquia de relatório mostrando quem manda qual número para quem. Ela é um argumento de causa e efeito desenhado: melhore estes indicadores da ponta e o direcionador acima tem que se mover; mova os direcionadores e o resultado do negócio tem que acompanhar. Cada linha de ligação é uma afirmação sobre como a planta realmente se comporta, e toda afirmação pode estar errada. Isso não é defeito, é a função. A árvore coloca no papel a teoria de desempenho da planta, para que essa teoria possa ser testada contra os dados e corrigida, em vez de viver como palpite particular na cabeça de uma dezena de pessoas.

Duas disciplinas separam a árvore que funciona do enfeite de parede. Primeira: todo KPI da árvore carrega um responsável e uma decisão que ele alimenta. Número sem dono é curiosidade, e número que nunca muda uma decisão é relatório por esporte. Segunda: todo galho precisa explicar seu elo de causa em uma frase. Se não explica, pode, por mais disponível que o dado esteja e por mais tempo que o indicador tenha morado no pacote mensal.

Quando a árvore sai errada

A maioria das árvores fracassa antes da primeira análise, de uma destas três formas:

• O espelho do financeiro. A árvore reproduz o resultado contábil ou o organograma: o custo da planta se divide em custo por departamento, que se divide em centros de custo. Toda linha é uma identidade aritmética e nenhuma é uma afirmação de causa, então a árvore nunca consegue dizer a ninguém o que fazer diferente. Decompor um número não é o mesmo que explicá-lo.
• A floresta de 60 nós. Todo indicador que a planta já coleta ganha um galho para ninguém se sentir de fora. A árvore deixa de ser um argumento e vira inventário; a análise passeia por doze galhos e não age em nenhum.
• Indicador sem responsável. A árvore é desenhada, elogiada e plastificada, mas nenhum nó tem nome ao lado. Seis semanas depois, ninguém sabe dizer quem deveria ter reagido quando as faltas no supermercado dobraram.

As três têm a mesma raiz: a árvore foi montada como exercício de relatório e não como argumento. O método abaixo existe justamente para obrigar o argumento a aparecer.

Como montar a sua

Monte a árvore em um workshop de meio dia, não numa planilha ao longo de três semanas. A sala precisa do gerente industrial, do gerente de fluxo de valor ou de produção, dos supervisores que vão ser donos das pontas, de alguém da controladoria para fechar a definição do resultado e de um facilitador. A matéria-prima é o diagnóstico que a planta já tem: o mapa do fluxo de valor aponta os direcionadores de fluxo, e a linha de base de KPIs diz em quais números dá para confiar hoje. O workshop tem seis passos, nesta ordem:

1. 1 Trave o resultado e a definição dele. Um resultado por árvore. Escreva a fórmula exata na parede: entrega no prazo de quem, medida contra qual data, a solicitada ou a confirmada. Metade das discussões sobre indicador é discussão de definição disfarçada.
2. 2 Pergunte o que precisaria ser verdade. Para o resultado bater a meta, o que precisa ser verdade na operação? Junte os candidatos, fique com os dois a quatro direcionadores que explicam a maior parte da variação e diga o mecanismo em voz alta para cada um: acreditamos que a aderência puxa o OTD porque a maioria dos atrasos começa como quebra de programação.
3. 3 Repita um nível abaixo. Para cada direcionador, aponte os números de chão de fábrica que o movem e que um turno consegue influenciar em poucos dias. Se a ponta candidata só se move com um projeto de investimento, ela é uma iniciativa, não uma ponta.
4. 4 Teste os elos. Onde existe histórico, ponha a ponta e o galho no mesmo gráfico do último ano e veja se andam juntos. Onde não existe, marque o elo como hipótese, por escrito, na árvore. Palpite marcado é honesto; palpite sem marca vira lenda de fábrica.
5. 5 Anexe responsável, ritmo e decisão. Cada nó ganha um responsável com nome, a reunião em que é lido e a decisão que ele alimenta. Se a sala não sabe dizer que decisão o indicador alimenta, ele sai da árvore.
6. 6 Desdobre as metas para baixo, confira a conta para cima. Desdobre a meta do resultado pelos galhos e depois confira no sentido inverso: as metas das pontas entregam mesmo a meta do galho? Se setup de 18 minutos e 10 horas de parada ainda não fecham 96% de aderência, falta um direcionador na árvore, e é bem melhor descobrir agora.

Regras para montar a árvore

Seis regras mantêm o workshop, e cada revisão posterior, honesto:

• Comece por um resultado do negócio. Uma árvore por resultado, e no máximo três árvores por planta. Árvore para tudo é árvore para nada.
• Monte cada nível perguntando o que precisaria ser verdade para o nível de cima se mover, e nomeie o mecanismo. Correlação de folclore não sobrevive a um trimestre ruim.
• Três níveis bastam para uma planta: resultado, direcionadores e pontas de chão de fábrica. Um quarto nível costuma significar que você está desenhando o organograma de novo.
• Toda ponta precisa ter dono no nível do turno: legível no próprio processo sem relatório e movível em dias, não em trimestres, por quem a enxerga.
• Indicadores de tendência embaixo, indicadores de resultado em cima. A raiz confirma o que as pontas previram; se as pontas não preveem, são as pontas erradas.
• Pode a árvore uma vez por ano. Galho que não sabe explicar seu elo de causa, ou nó que não alimentou nenhuma decisão no ano, sai. A árvore precisa merecer o próprio tamanho.

Vivendo com a árvore

Árvore que ninguém lê é desenho. O que a transforma em instrumento de gestão é dar a cada nível uma casa no calendário de reuniões. As pontas vivem nos quadros Tier 1 e Tier 2 e são lidas a cada turno ou todo dia; minutos de setup, horas de parada e FPY são exatamente o que as letras do SQDIP acompanham. Os direcionadores pertencem à análise semanal do fluxo de valor. A raiz pertence à análise crítica pela direção mensal. Mesma árvore, mesmos números, três altitudes. Quando a análise mensal pergunta por que o OTD caiu, a resposta está dois níveis abaixo, num quadro que já foi discutido na terça, e não numa análise nova encomendada para a reunião.

Os momentos mais úteis da vida da árvore são aqueles em que ela se mostra errada. A usinagem derruba o setup de 47 para 18 minutos e o lead time quase não se mexe: isso não é projeto fracassado, é a árvore aprendendo. Neste caso, o que faltava no meio era o tamanho de lote. O tempo de setup caiu, mas a programação continuou liberando lotes de três dias, então as filas ficaram. A árvore ganha um nó, tamanho de lote, entre o setup e o lead time, e a programação ganha uma decisão para chamar de sua. Árvore que não mudou em um ano não é árvore estável, é árvore que ninguém lê.

É também por isso que todo nó carrega a decisão que alimenta. As horas de parada alimentam a briga semanal pela janela de manutenção. As faltas alimentam o dimensionamento do supermercado. Os minutos de setup alimentam o tamanho e o sequenciamento dos lotes. Quando uma análise lê um número e nenhuma decisão poderia sair dele, esse número já é candidato à próxima poda anual.

O que vem depois

Duas ligações levam a árvore adiante. Para cima, a raiz e os direcionadores são a matéria-prima do desdobramento da estratégia: as metas da árvore são negociadas pelo Hoshin Kanri, não anunciadas, e as condições de cada meta ficam escritas junto com ela. Para baixo, as pontas precisam aterrissar de verdade nos quadros do sistema de gerenciamento diário, porque ponta que só existe no desenho da árvore não é gerenciada por ninguém. No roteiro, a próxima prática é o gerenciamento diário.

O ponto de falha entre essas duas ligações é mecânico: a árvore vive num desenho, os quadros vivem na fábrica, as análises vivem em planilhas e, em um trimestre, existem três versões de cada número. É esse problema que o caso de uso de gestão de KPIs do TeamGuru elimina: os indicadores, responsáveis e metas da árvore ficam em um só sistema, os quadros e os relatórios leem os mesmos números ao vivo e, quando a árvore aprende alguma coisa, todos os níveis veem a mudança na mesma semana.

Perguntas frequentes