Przewodnik wdrożeniowy
Hoshin Kanri.
Hoshin Kanri, znane też jako Policy Deployment, to system zarządzania, który zamienia kilka celów przełomowych w uzgodnione cele, KPI i inicjatywy na każdym poziomie zakładu, a potem przez cały rok co miesiąc je rozlicza. Decydują dwie liczby i jeden czasownik: trzy cele przełomowe, nie trzydzieści, i catchball zamiast kaskady rozesłanej mailem. Matryca X jest tylko zapisem tej rozmowy. Jeśli rozmowy nie było, matryca jest ozdobą na ścianie.
Czym jest Hoshin Kanri
Hoshin to po japońsku igła kompasu, kanri znaczy zarządzanie. Metoda wyrosła z japońskiego ruchu jakości lat sześćdziesiątych, a w literaturze anglojęzycznej występuje jako policy deployment albo strategy deployment. Kiedy odjąć słownictwo, zostają trzy powiązane czynności: wybrać bardzo małą liczbę celów przełomowych, rozprowadzić je przez wszystkie poziomy organizacji tak, żeby każdy poziom znał swój mierzalny wkład, i przez cały rok co miesiąc przeglądać postęp.
Kierunek, wdrożenie, przegląd. Pierwsze ma prawie każdy producent: gdzieś leży prezentacja ze strategią. Brakuje zwykle dwóch pozostałych trzecich. Strategia zostaje w gabinetach, hala pracuje nawykami z zeszłego roku i pożarami z tego tygodnia, a spotykają się raz w roku przy budżecie. Hoshin Kanri jest maszynerią, która je łączy, i ten mechanizm ma nazwę: catchball. To ustrukturyzowana negocjacja, w której każdy poziom podaje w dół swoje propozycje celów, a poziom niżej odbija piłkę i mówi, co weźmie na siebie, czego nie weźmie i czego by do tego potrzebował. Cele idą w dół, sposoby i zastrzeżenia wracają w górę, a plan się przez to zmienia.
Dlatego Hoshin Kanri nie jest dorocznym wydarzeniem planistycznym. Jeśli dzieje się raz, w styczniu, to jest zwykłe budżetowanie w ładniejszym opakowaniu. Plan jest najtańszą częścią; systemem jest miesięczny przegląd, który przez dwanaście miesięcy trzyma trzy liczby w kalendarzu każdego szefa. A słynna matryca X (X-Matrix), czyli jednostronicowa siatka łącząca cele, inicjatywy, KPI i osoby odpowiedzialne, jest tylko zapisem rozmowy w catchballu. Jeśli rozmowy nie było, matryca jest ozdobą na ścianie.
Miejsce w roadmapie transformacji
Na roadmapie wdrożenia TeamGuru Hoshin Kanri to praktyka wdrażania strategii z etapu Wyznaczanie celów. Świadomie stoi po diagnozie, a nie przed nią: cele przełomowe wybrane z przeczucia zwykle są chybione, a zakład, który przeszedł swoje strumienie z mapowaniem strumienia wartości i ma zaufane bazowe KPI, wybiera swoje dwa czy trzy przełomy na podstawie dowodów. Niżej wdrożone cele muszą gdzieś trafić i dlatego zaraz po nich idzie codzienne zarządzanie.
- Wcześniej Ocena stanu obecnego
- Wcześniej Bazowe KPI
- Jesteś tutaj Wdrażanie strategii
- Równolegle Projektowanie stanu przyszłego
- Potem Daily Management
Kiedy nie zaczynać
Hoshin Kanri zakłada zakład, który potrafi mierzyć, wybierać i utrzymać rytm. Trzy sytuacje mówią, że to założenie jeszcze nie działa:
- Nie ma poziomu bazowego. Jeśli nikt nie poda dzisiejszej terminowości, liczby braków ani przestojów tak, żeby hala w to uwierzyła, każdy cel przełomowy jest zgadywaniem. Najpierw pomiar, potem strategia.
- Kierownictwo nie powie „nie” bieżącym projektom. Hoshin Kanri to metoda odsiewania przebrana za planowanie; jeśli wszystkie dzisiejsze projekty przetrwają zderzenie z planem, zostanie trzydzieści celów na ścianie.
- Gaszenie pożarów jest tak ostre, że dzisiejsze problemy zjadają każde spotkanie. Strategia wdrożona w chaos wyparowuje do wtorku. Zbuduj najpierw codzienne zarządzanie, żeby było w co wdrażać.
W trzecim przypadku kolejność jest odwrócona celowo: najpierw postaw Daily Management, ustabilizuj dzień, a dopiero potem wdrażaj strategię w system, który ją udźwignie. Hoshin wpuszczony w gaszenie pożarów daje plan, na który nikt nie ma czasu, i przegląd, na który nikt nie przychodzi.
Jak prowadzić roczny cykl
Cykl poniżej trwa rok, ale planowaniem są tylko kroki od 1 do 4 i powinny zmieścić się łącznie w 4 do 8 tygodniach. Kroki od 5 do 7 to ta część, którą większość wdrożeń pomija, i ta, która decyduje, czy powstał system zarządzania, czy plakat.
The Hoshin Kanri annual cycle
Seven stations, one year: plan in 4 to 8 weeks, then execute and review for the rest.
| Krok | Kto bierze udział | Efekt |
|---|---|---|
| 1. Ustal wizję i cele przełomowe | Dyrektor zakładu i zespół kierowniczy, na podstawie diagnozy | Dwa albo trzy cele przełomowe w horyzoncie od 3 do 5 lat, każdy z liczbą i datą. Nie hasła i nie wartości: mierzalne stany końcowe, które diagnoza wskazała jako najważniejsze. |
| 2. Wyznacz cele na ten rok | Zespół kierowniczy, jedna sesja robocza i jedna korekta | Dla każdego celu przełomowego ta część, którą trzeba zrealizować w tym roku, zapisana jako mierzalny cel roczny, plus spisana lista projektów, które zostaną zatrzymane albo odłożone, żeby to sfinansować. |
| 3. Przeprowadź catchball przez kolejne poziomy | Każdy szef ze swoimi ludźmi, poziom po poziomie, w obie strony | Uzgodnione cele działów, KPI i inicjatywy. Ludzie, którzy mają te cele osiągnąć, zakwestionowali liczby, zaproponowali sposoby i przynajmniej coś zmienili. |
| 4. Domknij matrycę X | Zespół kierowniczy i jedna osoba odpowiedzialna za sam dokument | Jedna matryca X na poziom: łączy cele przełomowe, cele roczne, inicjatywy i KPI, a w każdym wierszu stoi jedna osoba z imienia i nazwiska. Matryca zapisuje to, co uzgodnił catchball. |
| 5. Realizuj i przeglądaj co miesiąc | Osoby odpowiedzialne za cele i zespół kierowniczy, co miesiąc, w sztywnym czasie | Wykonanie KPI wobec celu, dla każdej czerwonej pozycji środek zaradczy z osobą odpowiedzialną i terminem, oraz decyzje: inicjatywy odblokowane, obsadzone zasobami albo zatrzymane. |
| 6. Skoryguj plan w połowie roku | Zespół kierowniczy, jeden zaplanowany punkt kontrolny około szóstego miesiąca | Poprawione cele albo inicjatywy tam, gdzie rzeczywistość rozjechała się z planem, i zapisana notatka, co i dlaczego się zmieniło, żeby roczna refleksja miała z czym pracować. |
| 7. Roczna refleksja (hansei) | Wszyscy, którzy odpowiadali za cel albo inicjatywę | Uczciwa ocena tego, co zawiodło w samym procesie: cele wyznaczone na ślepo, pominięty catchball, przeglądy, które się rozmyły. Wnioski wchodzą do kroku 1 następnego cyklu. |
Decyzje, które kształtują cykl
Pięć decyzji przesądza o tym, czy siedem kroków da spójność, czy papier:
- Trzymaj się trzech celów przełomowych. Jeśli czwarty wydaje się konieczny, zastępuje jeden z trzech, a nie dołącza do listy. Każdy dołożony cel zabiera uwagę wszystkim pozostałym.
- Catchball przez co najmniej dwa poziomy: kierownictwo zakładu z szefami działów albo strumieni wartości, potem działy z mistrzami wszędzie tam, gdzie mistrz będzie odpowiadał za KPI. Niżej cele niesie codzienne zarządzanie, a nie catchball.
- Zamknij całe planowanie w 4 do 8 tygodniach. Catchball rozlewa się na tyle czasu, ile mu dasz, a plan skończony w marcu to plan na dziewięć miesięcy sprzedawany jako roczny.
- Spisz, z czego rezygnujesz, i opublikuj to razem z planem. Dopiero nazwanie projektów, które zatrzymujesz albo odkładasz, uwalnia moce przerobowe; plan Hoshin, który niczego nie odwołuje, dokłada pracy, zamiast wdrażać strategię.
- Jedna osoba z imienia i nazwiska przy każdym celu, KPI i inicjatywie. Dział nie może odpowiadać za cel. Człowiek może.
Bezpłatne narzędzie
Zapisz pięć decyzji jako matrycę X
Zbuduj ją w przeglądarce, zaznacz powiązania, wyeksportuj PNG albo PDF, wyślij link. Bez zakładania konta.
Kaskada na przykładzie: jeden cel przełomowy do samego dołu
Liczby poniżej są poglądowe, ale spójne ze sobą. Dotyczą tego samego producenta komponentów zatrudniającego 450 osób, który przewija się przez całą roadmapę transformacji: 456 sztuk dziennie na cięciu, obróbce skrawaniem, spawaniu i montażu, terminowość dostaw zablokowana na 79 procentach. Diagnoza pokazała, że większość opóźnień u klienta prowadzi do dostępności obróbki i do opóźnionych dostaw materiału. Poniżej jeden cel przełomowy prześledzony do samego dołu, ze słowami zmieniającymi się na każdym poziomie:
Cel przełomowy, dwa lata
Odpowiada: dyrektor zakładu
Podnieść terminowość dostaw (OTD) z 79 do 95 procent w ciągu dwóch lat.
Język wyniku. Takie zdanie zrozumie klient i żaden pojedynczy dział nie osiągnie go sam.
Cel roczny, ten rok
Odpowiada: dyrektor operacyjny
Osiągnąć 88 procent OTD do grudnia, zmniejszając o połowę opóźnienia dostaw wynikające z dostępności obróbki i z opóźnionych dostaw materiału.
Nadal wynik, ale nazwane są już dwie przyczyny, w które uderzy tegoroczna praca. Przyczyny wyszły z danych o opóźnionych dostawach, nie z opinii.
Cel działu, obróbka skrawaniem
Odpowiada: kierownik obróbki
Podnieść zgodność z harmonogramem w obróbce z 81 do 93 procent, skracając nieplanowane przestoje na dwóch centrach wąskiego gardła z 26 do 10 godzin tygodniowo.
Język procesu. Nikt spoza zakładu nie napisałby takiego zdania i dokładnie o to chodzi: na każdym poziomie słowa stają się bardziej konkretne, a arytmetyka nadal sumuje się do celu przełomowego.
Co obróbka naprawdę mierzy i realizuje
- KPI 1: zgodność z harmonogramem w obróbce, tygodniowo, z 81 do 93 procent do IV kwartału
- KPI 2: nieplanowane przestoje na centrach 4 i 7, tygodniowo, z 26 do 10 godzin do III kwartału
- Inicjatywa: program planowego utrzymania ruchu na centrach 4 i 7. Odpowiada: kierownik utrzymania ruchu. Pierwsze 90 dni rozpisane, przegląd co miesiąc.
Zobacz, co catchball zrobił z tym wątkiem. Pierwszy szkic dawał obróbce cel 97 procent zgodności z harmonogramem. Zespół obróbki wrócił z danymi o przestojach i opóźnieniach, z których wynikało, że jedna trzecia niezrealizowanych harmonogramów zaczyna się od opóźnionej dostawy materiału, a na to obróbka nie ma wpływu. Efekt: cel obróbki stanął na 93 procentach, zakupy wzięły własny wdrożony cel na terminowość dostawców, a treść celu rocznego przepisano tak, żeby nazywała obie przyczyny. Plan stał się uczciwszy, bo był negocjowany. Ta korekta nie jest słabością procesu. Ona jest procesem.
Ogólna zasada, którą pokazuje ten wątek: cel każdego poziomu odpowiada na pytanie „jak” dla poziomu wyżej i na pytanie „po co” dla poziomu niżej. Góra kaskady mówi językiem klienta, dół językiem centrów obróbczych i godzin. Jeśli na każdym poziomie kaskady czyta się to samo, żadnego wdrożenia nie było, była tylko dystrybucja.
Rytm przeglądów
Miesięczny przegląd Hoshin jest miejscem, w którym cały system zaczyna się zwracać, i nie ma nic wspólnego ze spotkaniem statusowym. Uczciwym trzymają go trzy zasady. Po pierwsze, materiałem jest dokument roboczy: matryca X i żywe wykresy KPI, te same liczby, które widzi hala, a nie slajdy przygotowane poprzedniego wieczora. Po drugie, każde KPI, które nie trafia w cel, wychodzi ze spotkania ze środkiem zaradczym, osobą odpowiedzialną i terminem; wytłumaczenie luki to nie to samo co jej zamknięcie. Po trzecie, przegląd rozstrzyga. Inicjatywy zostają odblokowane, obsadzone zasobami albo zatrzymane na spotkaniu i przez ludzi, którzy na nim siedzą. Przegląd, który kończy się umówieniem kolejnego przeglądu, nie zrobił swojej jedynej roboty.
Dziewięćdziesiąt minut wystarczy na przegląd trzech celów przełomowych na poziomie zakładu, jeśli osoby odpowiedzialne przychodzą z aktualnymi liczbami, i wystarcza tylko dopóki celów jest mało. Ten miesięczny rytm wpisuje się w istniejący przegląd zarządzania, a nie staje obok niego: wpleć cele Hoshin w to samo miesięczne spotkanie zamiast tworzyć drugie, konkurencyjne forum, a krótkie sygnały zostaw codziennym i tygodniowym spotkaniom Tier, żeby przegląd miesięczny mógł zostać na poziomie celów i środków zaradczych.
Jak to się psuje
Hoshin Kanri psuje się w dobrze opisany, powtarzalny sposób, a prawie wszystko widać w pierwszych dwóch miesiącach, jeśli wiesz, na co patrzeć:
Tak wygląda źle
- Trzydzieści celów z podcelami, z których żadnego nikt nie zacytuje z pamięci
- Cele bez osób odpowiedzialnych albo przypisane działowi zamiast człowiekowi
- Teatr catchballu: spotkania się odbyły, ale każda liczba wróciła dokładnie taka, jaka zeszła w dół
- Matryca X siedzi w arkuszu jednego inżyniera ciągłego doskonalenia i nikt inny nie wyjaśni ani jednego wiersza
- Miesięczne przeglądy, na których podziwia się wykresy, przesuwa trudne tematy i nie zapada żadna decyzja
Tak wygląda dobrze
- Trzy cele przełomowe, które każdy mistrz zacytuje bez zaglądania
- Przy każdym celu, KPI i inicjatywie stoi jedna osoba z imienia i nazwiska
- Catchball zmienił na każdym poziomie co najmniej jeden cel albo jedną inicjatywę
- Osoby odpowiedzialne same utrzymują swoje wiersze; matrycę się czyta na przeglądach, a nie odtwarza dla nich
- Przeglądy kończą się decyzjami: środki zaradcze przypisane, inicjatywy zatrzymane albo odblokowane
Co dalej
Stąd biegną dwa wątki. Pierwszy to dokument roboczy: przewodnik po matrycy X pokazuje, jak zbudować i czytać samą jednostronicową siatkę, a przewodnik po catchballu wchodzi głębiej w prowadzenie negocjacji, łącznie z tym, co zrobić, gdy poziom niżej mocno się stawia. Drugi wątek biegnie w dół: wdrożone KPI muszą połączyć się z tablicami, na których hala pracuje każdego dnia, a to już teren drzewa KPI i Daily Management. Cel przełomowy, który nigdy nie pojawia się na tablicy Tier, jest celem, nad którym zakład w praktyce nie pracuje.
Punkt, w którym to pęka, jest w obu wątkach ten sam: powiązania między celami, KPI, inicjatywami i osobami odpowiedzialnymi rozpadają się w chwili, gdy zaczynają żyć w niepołączonych arkuszach. Tu pracuje obszar zastosowań wdrażanie strategii w TeamGuru: trzyma każdy cel spięty z jego KPI, inicjatywami i osobami odpowiedzialnymi, od zarządu po tygodniowe działania, więc miesięczny przegląd czyta żywe dane zamiast rekonstrukcji. Na roadmapie następną praktyką jest codzienne zarządzanie: system, który zamienia tegoroczne trzy liczby w rozmowę każdego ranka.
Zabierz to ze sobą
Diagram z tego przewodnika jako obraz do swobodnego wykorzystania na wewnętrznych szkoleniach i warsztatach.
Pobierz PNGNajczęstsze pytania
Co znaczy Hoshin Kanri?
Czym Hoshin Kanri różni się od OKR albo zarządzania przez cele?
Ile celów powinien mieć plan Hoshin?
Ile trwa wdrożenie Hoshin?
Do jakiego poziomu ma sięgać catchball?
Co zrobić, gdy w połowie roku zmienia się rzeczywistość?
Jak to wygląda w TeamGuru