World Class Manufacturing (WCM): princípios, pilares e um roteiro prático de implantação.

O que é World Class Manufacturing.

O World Class Manufacturing é a resposta mais ambiciosa a uma pergunta simples: como seria esta fábrica se nada fosse aceito como normal? Nem a taxa de acidentes, nem o refugo, nem as quebras, nem os seis dias de estoque parados entre duas máquinas. O WCM organiza essa ambição em pilares, um por capacidade, e leva cada um rumo a metas que soam absurdas de propósito: zero acidente, zero defeito, zero quebra, zero desperdício.

Duas coisas separam o WCM de um programa genérico de melhoria. A primeira é a abrangência proposital: nenhuma fábrica é classe mundial em manutenção enquanto entrega atrasado, então os pilares cobrem a operação inteira. A segunda é uma honestidade incomum com dinheiro. O desdobramento de custos, a prática de localizar cada perda e colocar preço nela, é a bússola do sistema todo; é ele que decide para onde vai o esforço de melhoria.

O que as listas de pilares não contam é por onde começar. Essa pergunta de sequência é o assunto da segunda metade deste guia.

De onde vem o termo.

A expressão apareceu com Robert Hayes e Steven Wheelwright em 1984 e virou movimento com o livro de Richard Schonberger de 1986, World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied, que destilou o que as melhores fábricas japonesas e ocidentais da época faziam de diferente. Nesse primeiro sentido, classe mundial era um benchmark: jogar no nível dos melhores do mundo em qualidade, custo, entrega e flexibilidade ao mesmo tempo.

O segundo sentido é mais estreito e mais operacional. Nos anos 2000, o Grupo Fiat e o professor Hajime Yamashina, da Universidade de Kyoto, transformaram o WCM em sistema formal: dez pilares técnicos, dez pilares gerenciais, etapas de maturidade definidas por pilar e auditorias externas que pontuam a fábrica até 100 pontos, com prêmios em bronze (50), prata (60) e ouro (70) e o patamar de classe mundial em 85, colocado de propósito perto do inalcançável. Esse sistema correu as plantas e os fornecedores da Fiat Chrysler, inclusive em Betim, e moldou o jeito como a indústria usa o termo até hoje.

Quando alguém fala em WCM hoje, quase sempre está falando de uma dessas duas coisas: da ambição ou do sistema auditado de pilares. Este guia cobre as duas, porque o trabalho prático por baixo delas é o mesmo.

O que classe mundial significa na prática.

Tire a marca e classe mundial se resume a algumas propriedades observáveis. As perdas são conhecidas e têm preço: a fábrica sabe dizer quanto a má qualidade, as quebras, a espera e o estoque excedente custaram no mês passado, em R$, linha por linha. Os desvios aparecem no mesmo dia: um número vermelho no quadro gera um responsável com nome e uma ação com prazo em questão de horas, não na reunião mensal. Os problemas morrem de vez: a mesma falha não volta trimestre após trimestre, porque a causa raiz foi removida e o padrão, atualizado. E nada disso depende de herói: o desempenho sobrevive a férias, rotatividade e auditoria porque mora em padrão, rotina e competência, não nas pessoas.

Repare que toda propriedade dessa lista é do sistema de gestão, não de uma ferramenta. É essa a ideia central que os critérios de auditoria traduzem: o que separa uma planta bronze de uma planta sem prêmio quase nunca é quais ferramentas existem. É se elas rodam como um sistema só, todo dia, em todo lugar.

WCM, lean e operational excellence.

Os três termos se sobrepõem bastante, e quase toda a confusão some com uma distinção. O lean é uma filosofia e um conjunto de métodos: fluxo, puxada, eliminação de desperdício, trabalho padronizado, tudo nascido do Sistema Toyota de Produção. O WCM é uma estrutura de programa: empacota os métodos lean junto com o TPM, a gestão da qualidade e o desenvolvimento de pessoas em pilares, acrescenta o desdobramento de custos como motor de priorização e as auditorias como medida de profundidade e alcance. Operational excellence é o guarda-chuva para o objetivo em si, usado por quem quer o conteúdo sem carregar marca nenhuma.

Na prática: dentro de um pilar do WCM quem faz o trabalho são ferramentas lean e de TPM. Escolher entre WCM e lean é quase sempre escolher entre um programa auditado formalmente e uma filosofia que você mesmo estrutura. Os modos de falhar, e a sequência de implantação que evita cada um deles, são idênticos nos dois caminhos.

Erros comuns em programas de WCM.

Onde sua fábrica está hoje.

Você não precisa de auditoria externa para se localizar com honestidade. Três checagens chegam perto de uma. Ande pelo fluxo e aprenda a enxergar perda: um Gemba Walk estruturado em cima dos sete desperdícios mostra em um dia se o desperdício é visível para a sua organização ou invisível. Mapeie um fluxo de valor: o mapa do estado atual converte impressão em número, lead time contra tempo de processamento, e costuma entregar o primeiro susto honesto. Depois teste seus números: se os indicadores de segurança, qualidade, entrega e eficiência do equipamento (OEE) não merecem confiança ou levam uma semana para ficar prontos, isso já é a constatação.

Uma calibragem útil: no mundo auditado do WCM, uma fábrica em que os desvios aparecem no mesmo dia e os problemas repetidos realmente morrem já está à frente da maioria dos candidatos ao bronze, tenha ela a ferramenta que tiver.

Para fazer essas checagens de forma estruturada, a autoavaliação gratuita de WCM avalia 23 práticas nos pilares e diz qual área fortalecer primeiro. Leva uns sete minutos e não pede e-mail.

Perguntas frequentes