Kennzahlenbaum (KPI-Baum).

Was ein Kennzahlenbaum ist

Ein Kennzahlenbaum, englisch KPI Tree und im Deutschen auch KPI-Baum oder Treiberbaum genannt, zerlegt ein einzelnes Geschäftsergebnis Ebene für Ebene in die messbaren Treiber, die es verursachen, bis er bei Zahlen ankommt, die eine Schicht noch vor der Mittagspause beeinflussen kann. Oben steht ein Ergebnis, das die Geschäftsführung wiedererkennt: Liefertreue, Stückkosten, zum Kunden durchgerutschte Fehler. Darunter zwei bis vier Treiber, die den größten Teil der Bewegung dieses Ergebnisses erklären. Darunter die Shopfloor-Kennzahlen, die jeden Treiber bewegen: Rüstminuten, Stillstandsstunden, First Pass Yield, Leerstände.

Das entscheidende Wort ist Ursache. Ein Kennzahlenbaum ist keine Berichtshierarchie, die zeigt, wer welche Zahl an wen meldet, und auch kein Kennzahlensystem, das Vollständigkeit anstrebt. Er ist eine Kausalbehauptung als Diagramm: Verbessern Sie diese Blattkennzahlen, muss sich der Treiber darüber bewegen; bewegen sich die Treiber, muss das Geschäftsergebnis folgen. Jede Verbindungslinie ist eine Behauptung darüber, wie sich das Werk tatsächlich verhält, und jede Behauptung kann falsch sein. Das ist kein Mangel, das ist die Funktion. Der Baum macht die Leistungstheorie des Werks explizit, damit sie an Daten geprüft und korrigiert werden kann, statt als private Annahme in einem Dutzend Köpfen weiterzuleben.

Zwei Disziplinen trennen einen funktionierenden Baum von Wanddekoration. Erstens trägt jede Kennzahl am Baum genau einen Verantwortlichen und genau eine Entscheidung, die sie stützt. Eine Zahl, die niemandem gehört, ist bloßes Beiwerk, und eine Zahl, die nie eine Entscheidung verändert, ist Berichtswesen um seiner selbst willen. Zweitens muss jeder Ast seinen Wirkzusammenhang in einem Satz erklären können. Kann er das nicht, lichten Sie ihn aus, egal wie verfügbar die Daten sind und wie lange die Kennzahl schon im Monatsbericht steht.

Wenn Bäume scheitern

Die meisten gescheiterten Kennzahlenbäume scheitern vor dem ersten Review, auf eine von drei Arten:

• Der Spiegel der Finanzbuchhaltung. Der Baum bildet die GuV oder das Organigramm ab: Werkskosten teilen sich in Bereichskosten, diese in Kostenstellen. Jede Zeile ist eine rechnerische Identität und keine Kausalaussage, also kann der Baum niemandem sagen, was anders zu tun wäre. Eine Zahl zu zerlegen ist nicht dasselbe, wie sie zu erklären.
• Der Wald aus 60 Knoten. Jede Kennzahl, die das Werk ohnehin erhebt, bekommt einen Ast, damit sich niemand übergangen fühlt. Der Baum ist kein Argument mehr, sondern ein Inventar; das Review besucht zwölf Äste und handelt an keinem davon.
• Kennzahlen ohne Verantwortliche. Der Baum wird gezeichnet, bewundert und laminiert, aber an keinem Knoten steht ein Name. Sechs Wochen später kann niemand sagen, wer hätte reagieren sollen, als sich die Leerstände im Supermarkt verdoppelten.

Alle drei haben dieselbe Wurzel: Der Baum wurde als Berichtsübung gebaut und nicht als Argument. Die Bauweise unten ist darauf ausgelegt, das Argument zu erzwingen.

So bauen Sie einen auf

Bauen Sie den Baum in einem halbtägigen Workshop, nicht über drei Wochen in einer Tabelle. Im Raum brauchen Sie den Werkleiter, den Wertstrom- oder Produktionsleiter, die Meister, die später die Blätter verantworten, einen Controller, der die Definition des Ergebnisses verbindlich festlegt, und einen Moderator. Das Rohmaterial ist die Diagnose, die das Werk bereits hat: Die Wertstromanalyse zeigt auf die Treiber im Fluss, und die KPI-Baseline sagt, welchen Zahlen man derzeit trauen kann. Der Workshop läuft in sechs Schritten, in dieser Reihenfolge:

1. 1 Ergebnis und Definition festlegen. Ein Ergebnis pro Baum. Schreiben Sie die genaue Formel an die Wand: wessen Liefertreue, gemessen gegen welches Datum, Wunschtermin oder Bestätigungstermin. Die Hälfte aller KPI-Streitgespräche sind verkappte Definitionsstreitigkeiten.
2. 2 Fragen Sie, was wahr sein müsste. Damit das Ergebnis sein Ziel erreicht: Was muss operativ zutreffen? Sammeln Sie Kandidaten und behalten Sie die zwei bis vier Treiber, die den größten Teil der Bewegung erklären. Sprechen Sie den Wirkmechanismus für jeden laut aus: Wir glauben, dass die Planerfüllung die Liefertreue treibt, weil die meisten Verfehlungen als Planbrüche beginnen.
3. 3 Eine Ebene tiefer wiederholen. Benennen Sie für jeden Treiber die Shopfloor-Zahlen, die ihn bewegen und die eine Schicht innerhalb von Tagen beeinflussen kann. Lässt sich ein Kandidat nur über ein Investitionsprojekt bewegen, ist er eine Initiative und kein Blatt.
4. 4 Die Verknüpfungen prüfen. Wo Historie vorliegt, tragen Sie Blatt gegen Ast über das vergangene Jahr auf und prüfen, ob sie sich gemeinsam bewegen. Wo keine Historie vorliegt, markieren Sie die Verknüpfung schriftlich am Baum als Hypothese. Eine markierte Vermutung ist ehrlich; eine unmarkierte wird zur Legende.
5. 5 Verantwortlichen, Rhythmus und Entscheidung anhängen. Jeder Knoten bekommt genau einen namentlichen Verantwortlichen, das Meeting, in dem er gelesen wird, und die Entscheidung, die er stützt. Kann der Raum keine Entscheidung benennen, die eine Kennzahl stützt, fliegt die Kennzahl raus.
6. 6 Ziele nach unten setzen, die Rechnung nach oben prüfen. Verteilen Sie das Ergebnisziel nach unten über die Äste und prüfen Sie dann nach oben: Tragen die Blattziele das Astziel plausibel? Wenn 18 Minuten Rüstzeit und 10 Stunden Stillstand zusammen keine 96 Prozent Planerfüllung ergeben, fehlt dem Baum ein Treiber, und das erfahren Sie besser jetzt.

Regeln für den Baumbau

Sechs Regeln halten den Workshop und jede spätere Überarbeitung ehrlich:

• Beginnen Sie mit einem Geschäftsergebnis. Ein Baum pro Ergebnis und höchstens drei Bäume pro Werk. Ein Baum für alles ist ein Baum für nichts.
• Bauen Sie jede Ebene mit der Frage, was wahr sein müsste, damit sich die Ebene darüber bewegt, und benennen Sie den Wirkmechanismus. Korrelationsfolklore überlebt kein schlechtes Quartal.
• Drei Ebenen genügen für ein Werk: Ergebnis, Treiber, Shopfloor-Blätter. Eine vierte Ebene heißt meist, dass Sie wieder das Organigramm zeichnen.
• Jedes Blatt muss auf Schichtebene führbar sein: am Prozess ohne Bericht ablesbar und von den Menschen, die es sehen, in Tagen bewegbar, nicht in Quartalen.
• Frühindikatoren unten, Spätindikatoren oben. Die Wurzel bestätigt, was die Blätter vorhergesagt haben; können die Blätter nichts vorhersagen, sind es die falschen Blätter.
• Einmal im Jahr auslichten. Ein Ast, der seinen Wirkzusammenhang nicht erklären kann, oder ein Knoten, der das ganze Jahr keine Entscheidung gestützt hat, kommt weg. Der Baum verdient sich seine Größe.

Mit dem Baum arbeiten

Ein Baum, den niemand liest, ist ein Diagramm. Zum Führungsinstrument wird er erst, wenn jede Ebene ihren festen Platz im Meeting-Rhythmus hat. Die Blätter leben an den Tier-1- und Tier-2-Boards und werden jede Schicht oder jeden Tag gelesen; Rüstminuten, Stillstandsstunden und First Pass Yield sind genau das, was die Buchstaben eines SQDIP-Boards verfolgen. Die Treiber gehören in die wöchentliche Wertstrom-Besprechung. Die Wurzel gehört in die monatliche Managementbewertung. Derselbe Baum, dieselben Zahlen, drei Flughöhen: So kaskadieren Kennzahlen tatsächlich. Wenn das Monatsreview fragt, warum die Liefertreue abgerutscht ist, liegt die Antwort zwei Ebenen tiefer auf einem Board, das am Dienstag besprochen wurde, und nicht in einer für das Meeting frisch beauftragten Analyse.

Die nützlichsten Momente im Leben des Baums sind die, in denen er sich als falsch erweist. Die Zerspanung senkt die Rüstzeit von 47 auf 18 Minuten, und die Durchlaufzeit bewegt sich kaum: Das ist kein gescheitertes Projekt, das ist ein lernender Baum. In diesem Fall war die fehlende Zwischenstufe die Losgröße. Die Rüstzeit fiel, aber die Planung gab weiterhin Lose über drei Tagesbedarfe frei, also blieben die Warteschlangen. Der Baum bekommt einen Knoten dazu, die Losgröße, zwischen Rüstzeit und Durchlaufzeit, und die Planung bekommt eine Entscheidung, die sie verantwortet. Ein Baum, der sich ein Jahr lang nicht verändert hat, ist kein stabiler Baum; er ist ein ungelesener.

Genau deshalb trägt jeder Knoten die Entscheidung, die er stützt. Stillstandsstunden stützen den wöchentlichen Kampf um das Instandhaltungsfenster. Leerstände stützen die Auslegung der Supermärkte. Rüstminuten stützen Losgröße und Reihenfolge. Wenn ein Review eine Zahl liest und daraus unmöglich eine Entscheidung folgen kann, ist diese Zahl ein Kandidat für das nächste jährliche Auslichten.

Was danach kommt

Zwei Verbindungen tragen den Baum weiter. Nach oben sind Wurzel und Treiber das Rohmaterial der Strategieumsetzung: Die Ziele am Baum werden über Hoshin Kanri verhandelt und nicht verkündet, und die Bedingungen zu jedem Ziel werden mit aufgeschrieben. Nach unten müssen die Blätter physisch auf den Boards des täglichen Shopfloor-Management-Systems landen, denn ein Blatt, das nur im Baumdiagramm lebt, wird von niemandem geführt. In der Roadmap ist die nächste Praktik das Shopfloor Management.

Der Bruchpunkt zwischen diesen beiden Verbindungen ist mechanisch: Der Baum lebt in einer Zeichnung, die Boards leben auf der Fläche, die Reviews leben in Tabellen, und binnen eines Quartals existieren drei Versionen jeder Zahl. Genau dieses Problem beseitigt der Einsatzbereich KPI-Management von TeamGuru: Die Kennzahlen, Verantwortlichen und Ziele des Baums leben in einem System, die Boards und das operative Reporting lesen dieselben Live-Zahlen, und wenn der Baum lernt, sieht jede Ebene die Änderung in derselben Woche.

Häufig gestellte Fragen