L'arbre de KPI.

Ce qu'est un arbre de KPI

Un arbre de KPI, aussi appelé arbre des indicateurs, décompose un résultat d'entreprise en leviers mesurables qui le produisent, niveau par niveau, jusqu'à des chiffres qu'une équipe peut faire bouger avant midi. Tout en haut, un résultat que la direction reconnaît : le taux de service (on-time delivery), le coût unitaire, les défauts qui partent chez le client. En dessous, deux à quatre leviers qui expliquent l'essentiel des variations de ce résultat. En dessous encore, les indicateurs d'atelier qui font bouger chaque levier : minutes de changement de série, heures d'arrêt, taux de bon du premier coup, ruptures.

Le mot qui porte tout, c'est cause. Un arbre de KPI n'est pas une hiérarchie de reporting qui montre qui envoie quel chiffre à qui. C'est un raisonnement causal mis en dessin : améliorez ces feuilles et le levier au-dessus doit bouger ; faites bouger les leviers et le résultat d'entreprise doit suivre. Chaque trait qui relie deux nœuds est une affirmation sur le comportement réel de l'usine, et chaque affirmation peut être fausse. Ce n'est pas un défaut, c'est la fonction même de l'arbre. Il rend explicite la théorie de la performance de l'usine, pour qu'elle soit confrontée aux données et corrigée, au lieu de vivre en hypothèses privées dans une douzaine de têtes.

Deux disciplines séparent un arbre qui travaille d'une décoration murale. D'abord, chaque KPI de l'arbre porte un pilote et une décision qu'il éclaire. Un chiffre que personne ne pilote est une anecdote, et un chiffre qui ne change jamais une décision est du reporting pour le reporting. Ensuite, chaque branche doit savoir expliquer son lien de cause à effet en une phrase. Sinon, élaguez, quelle que soit la disponibilité de la donnée et quelle que soit l'ancienneté de l'indicateur dans le reporting mensuel.

Quand l'arbre part de travers

La plupart des arbres de KPI ratés échouent avant la première revue, de trois façons :

• Le miroir de la comptabilité. L'arbre recopie le compte de résultat ou l'organigramme : le coût du site se répartit en coûts par service, qui se répartissent en centres de coûts. Chaque ligne est une identité arithmétique, aucune n'est une affirmation de cause à effet, et l'arbre ne peut donc dire à personne quoi faire autrement. Décomposer un chiffre n'est pas l'expliquer.
• La forêt de 60 nœuds. Chaque indicateur déjà collecté dans l'usine obtient sa branche, pour ne vexer personne. L'arbre cesse d'être un raisonnement et devient un inventaire ; les revues passent sur douze branches et n'agissent sur aucune.
• Des indicateurs sans pilote. L'arbre est dessiné, admiré, plastifié, mais aucun nœud ne porte de nom. Six semaines plus tard, personne ne sait qui devait réagir quand les ruptures en supermarché ont doublé.

Les trois ont la même cause racine : l'arbre a été construit comme un exercice de reporting au lieu d'un raisonnement. La méthode ci-dessous est faite pour forcer le raisonnement.

Comment en construire un

Construisez l'arbre en un atelier d'une demi-journée, pas dans un tableur pendant trois semaines. Il faut dans la salle le directeur de site, le responsable de flux de valeur ou de production, les superviseurs qui porteront les feuilles, un contrôleur de gestion pour figer la définition du résultat, et un animateur. La matière première, c'est le diagnostic que l'usine possède déjà : la VSM désigne les leviers de flux, et la base de référence des KPI dit quels chiffres méritent aujourd'hui qu'on s'y fie. L'atelier suit six étapes, dans l'ordre :

1. 1 Fixez le résultat et sa définition. Un résultat par arbre. Écrivez la formule exacte au mur : le taux de service de qui, mesuré par rapport à quelle date, celle demandée ou celle confirmée. La moitié des disputes sur les KPI sont des disputes de définition qui s'ignorent.
2. 2 Demandez ce qui devrait être vrai. Pour que le résultat atteigne sa cible, qu'est-ce qui doit être vrai sur le terrain ? Rassemblez les candidats, gardez les deux à quatre leviers qui expliquent l'essentiel des variations, et énoncez le mécanisme à voix haute pour chacun : nous pensons que le respect du programme tire le taux de service, parce que la plupart des retards commencent par une rupture de programme.
3. 3 Recommencez un niveau plus bas. Pour chaque levier, nommez les chiffres d'atelier qui le font bouger et sur lesquels une équipe a prise en quelques jours. Si une feuille candidate ne bouge que par un investissement, c'est une initiative, pas une feuille.
4. 4 Testez les liens. Quand l'historique existe, tracez la feuille contre la branche sur les douze derniers mois et vérifiez qu'elles bougent ensemble. Sinon, marquez le lien comme hypothèse, par écrit, sur l'arbre. Une supposition assumée est honnête ; une supposition passée sous silence devient une légende d'usine.
5. 5 Attachez pilote, rythme et décision. Chaque nœud reçoit un pilote nommé, la réunion où il est lu et la décision qu'il éclaire. Si la salle ne sait pas nommer une décision qu'un indicateur éclaire, l'indicateur sort de l'arbre.
6. 6 Déclinez les cibles vers le bas, vérifiez l'arithmétique vers le haut. Déclinez la cible du résultat le long des branches, puis remontez : les cibles des feuilles donnent-elles de façon plausible la cible de la branche ? Si 18 minutes de changement de série et 10 heures d'arrêt ne font toujours pas 96 % de respect du programme, il manque un levier à l'arbre, et il vaut mieux s'en apercevoir maintenant.

Les règles de construction

Six règles gardent l'atelier, et toutes les révisions qui suivront, honnêtes :

• Partez d'un seul résultat d'entreprise. Un arbre par résultat, et pas plus de trois arbres par usine. Un arbre pour tout est un arbre pour rien.
• Construisez chaque niveau en demandant ce qui devrait être vrai pour que le niveau au-dessus bouge, et nommez le mécanisme. Les corrélations de comptoir ne survivent pas à un mauvais trimestre.
• Trois niveaux suffisent pour une usine : le résultat, les leviers, les feuilles d'atelier. Un quatrième niveau signifie en général que vous redessinez l'organigramme.
• Chaque feuille doit être tenable au niveau d'une équipe : lisible au poste sans passer par un rapport, et déplaçable en quelques jours par ceux qui la voient, pas en quelques trimestres.
• Indicateurs avancés en bas, indicateurs de résultat en haut. La racine confirme ce que les feuilles annonçaient ; si les feuilles n'annoncent rien, ce sont les mauvaises feuilles.
• Élaguez chaque année. Une branche incapable d'expliquer son lien de cause à effet, ou un nœud qui n'a éclairé aucune décision de l'année, tombe. L'arbre mérite sa taille.

Faire vivre l'arbre

Un arbre que personne ne lit est un dessin. Ce qui en fait un instrument de management, c'est de donner à chaque niveau sa place dans le rythme des réunions. Les feuilles vivent sur les tableaux AIC de niveau 1 et 2 et se lisent à chaque prise de poste ou chaque jour ; minutes de changement de série, heures d'arrêt et taux de bon du premier coup sont précisément ce que suivent les lettres d'un tableau SQDIP. Les leviers appartiennent à la revue de flux hebdomadaire. La racine appartient à la revue de direction mensuelle. Même arbre, mêmes chiffres, trois altitudes. Quand la revue mensuelle demande pourquoi le taux de service a glissé, la réponse est deux niveaux plus bas, sur un tableau dont on a parlé mardi, pas dans une analyse commandée pour la réunion.

Les moments les plus utiles de la vie de l'arbre sont ceux où il se révèle faux. L'usinage ramène le changement de série de 47 à 18 minutes et le lead time bouge à peine : ce n'est pas un projet raté, c'est l'arbre qui apprend. Ici, le chaînon manquant était la taille de lot. Le temps de changement a baissé, mais l'ordonnancement a continué de lancer des lots de trois jours, et les files d'attente sont restées. L'arbre gagne un nœud, la taille de lot, entre le changement de série et le lead time, et l'ordonnancement gagne une décision à piloter. Un arbre qui n'a pas changé depuis un an n'est pas un arbre stable, c'est un arbre que personne ne lit.

C'est aussi pour cela que chaque nœud porte la décision qu'il éclaire. Les heures d'arrêt éclairent la bataille hebdomadaire pour le créneau de maintenance. Les ruptures éclairent le dimensionnement des supermarchés. Les minutes de changement de série éclairent la taille et la séquence des lots. Quand une revue lit un chiffre dont aucune décision ne peut découler, ce chiffre est candidat au prochain élagage annuel.

La suite

Deux raccordements portent l'arbre plus loin. Vers le haut, la racine et les leviers sont la matière première du déploiement de la stratégie : les cibles de l'arbre se négocient par le Hoshin Kanri, elles ne s'annoncent pas, et les conditions attachées à chaque cible s'écrivent avec elle. Vers le bas, les feuilles doivent atterrir physiquement sur les tableaux du management quotidien de la performance, parce qu'une feuille qui ne vit que dans le dessin de l'arbre n'est pilotée par personne. Sur la feuille de route, cette pratique suivante s'appelle le management quotidien.

Le point de rupture entre ces deux raccordements est mécanique : l'arbre vit dans un dessin, les tableaux vivent dans l'atelier, les revues vivent dans des tableurs, et en un trimestre il existe trois versions de chaque chiffre. C'est le problème que supprime le cas d'usage pilotage des KPI de TeamGuru : les indicateurs, les pilotes et les cibles de l'arbre vivent dans un seul système, les tableaux et les revues lisent les mêmes chiffres réels, et quand l'arbre apprend, tous les niveaux voient le changement la même semaine.

Questions fréquentes