L'albero dei KPI.

Che cos'è un albero dei KPI

Un albero dei KPI, a volte chiamato driver tree, scompone un singolo risultato di business negli indicatori misurabili che lo causano, livello dopo livello, fino ad arrivare a numeri che un turno può muovere prima di pranzo. In cima sta un risultato che l'azienda riconosce come suo: puntualità delle consegne, costo per pezzo, difetti sfuggiti al cliente. Sotto, da due a quattro driver che spiegano la maggior parte del suo movimento. Sotto ancora, gli indicatori di reparto che muovono ciascun driver: minuti di attrezzaggio, ore di fermo macchina, first pass yield, rotture di stock.

La parola che porta tutto il peso è «causa». Un albero dei KPI non è una gerarchia di reporting che mostra chi manda quale numero a chi. È un ragionamento causale scritto sotto forma di schema: migliora questi indicatori foglia e il driver sopra deve muoversi; muovi i driver e il risultato di business deve seguire. Ogni linea di collegamento è un'affermazione su come si comporta davvero lo stabilimento, e ogni affermazione può essere sbagliata. Non è un difetto, è la funzione. L'albero rende esplicita la teoria delle performance dello stabilimento, così la teoria si può confrontare con i dati e correggere, invece di restare un insieme di convinzioni private in una dozzina di teste.

Due discipline separano un albero che lavora da un quadro alla parete. Primo, ogni KPI sull'albero porta un responsabile e una decisione che alimenta. Un numero di cui nessuno risponde è una curiosità, e un numero che non cambia mai una decisione è reporting fine a sé stesso. Secondo, ogni ramo deve saper spiegare il proprio legame causale in una frase. Se non ci riesce, potalo, per quanto disponibile sia il dato e per quanti anni l'indicatore sia vissuto nel pacchetto mensile.

Quando l'albero va storto

Quasi tutti gli alberi dei KPI falliti falliscono prima della prima revisione, in uno di tre modi:

• Lo specchio del controllo di gestione. L'albero ricalca il conto economico o l'organigramma: il costo di stabilimento si divide nei costi dei reparti, che si dividono nei centri di costo. Ogni riga è un'identità aritmetica e nessuna è un'affermazione causale, quindi l'albero non potrà mai dire a nessuno che cosa fare di diverso. Scomporre un numero non è spiegarlo.
• La foresta da 60 nodi. Ogni indicatore che lo stabilimento già raccoglie si guadagna un ramo, così nessuno resta fuori. L'albero smette di essere un ragionamento e diventa un inventario; le revisioni passano su dodici rami e non agiscono su nessuno.
• Indicatori senza responsabile. L'albero viene disegnato, ammirato e plastificato, ma nessun nodo ha un nome accanto. Sei settimane dopo nessuno sa dire chi avrebbe dovuto reagire quando le rotture di stock dei supermarket sono raddoppiate.

Tutti e tre hanno la stessa radice: l'albero è stato costruito come esercizio di reporting invece che come ragionamento. Il metodo qui sotto serve proprio a forzare il ragionamento.

Come si costruisce

Costruisci l'albero in un workshop di mezza giornata, non in un foglio di calcolo lungo tre settimane. In sala servono il direttore di stabilimento, il responsabile value stream o di produzione, i caporeparto che avranno in carico le foglie, un controller che inchiodi la definizione del risultato e un facilitatore. La materia prima è la diagnosi che lo stabilimento ha già: la value stream map indica i driver di flusso, e la baseline dei KPI dice di quali numeri ci si può fidare oggi. Il workshop si svolge in sei passi, in quest'ordine:

1. 1 Fissa il risultato e la sua definizione. Un solo risultato per albero. Scrivi la formula esatta sul muro: la puntualità di chi, misurata su quale data, richiesta o confermata. Metà delle discussioni sui KPI sono discussioni sulle definizioni travestite da altro.
2. 2 Chiediti che cosa dovrebbe essere vero. Perché il risultato centri il suo target, che cosa deve essere vero in produzione? Raccogli i candidati, tieni i due o quattro driver che spiegano la maggior parte del movimento e per ognuno dichiara il meccanismo ad alta voce: crediamo che l'aderenza al programma guidi l'OTD perché quasi tutti i ritardi nascono da uno strappo alla programmazione.
3. 3 Ripeti un livello più in basso. Per ogni driver, nomina i numeri di reparto che lo muovono e su cui un turno può incidere nel giro di giorni. Se una candidata foglia si muove solo con un investimento, non è una foglia, è un'iniziativa.
4. 4 Verifica i legami. Dove esiste uno storico, riporta su un grafico la foglia contro il ramo dell'ultimo anno e controlla che si muovano insieme. Dove non esiste, segna il legame come ipotesi, per iscritto, sull'albero. Un'ipotesi dichiarata è onesta, una non dichiarata diventa leggenda.
5. 5 Aggancia responsabile, ritmo e decisione. Ogni nodo riceve un responsabile con nome e cognome, la riunione in cui viene letto e la decisione che alimenta. Se la sala non sa dire quale decisione alimenta un indicatore, quell'indicatore esce.
6. 6 Scendi con i target, risali con l'aritmetica. Distribuisci il target del risultato lungo i rami, poi controlla in salita: i target delle foglie reggono davvero il target del ramo? Se attrezzaggi da 18 minuti e 10 ore di fermo macchina non fanno comunque il 96 per cento di aderenza, all'albero manca un driver, ed è meglio scoprirlo adesso.

Regole per costruire l'albero

Sei regole tengono onesti il workshop e ogni revisione successiva:

• Parti da un solo risultato di business. Un albero per risultato, e non più di tre alberi per stabilimento. Un albero per tutto è un albero per niente.
• Costruisci ogni livello chiedendoti che cosa dovrebbe essere vero perché si muova il livello sopra, e nomina il meccanismo. Le correlazioni per sentito dire non sopravvivono a un trimestre storto.
• Tre livelli bastano per uno stabilimento: risultato, driver, foglie di reparto. Un quarto livello di solito vuol dire che stai ridisegnando l'organigramma.
• Ogni foglia deve poter avere un responsabile a livello di turno: leggibile sul processo senza tirare fuori un report, e muovibile in giorni, non in trimestri, da chi la vede.
• Indicatori anticipatori in basso, indicatori a consuntivo in alto. La radice conferma quello che le foglie avevano previsto; se le foglie non prevedono niente, sono le foglie sbagliate.
• Pota ogni anno. Un ramo che non sa spiegare il proprio legame causale, o un nodo che in tutto l'anno non ha alimentato nessuna decisione, esce. L'albero si guadagna le proprie dimensioni.

Vivere con l'albero

Un albero che nessuno legge è uno schema. A farne uno strumento di gestione è dare a ogni livello una casa nel calendario delle riunioni. Le foglie vivono sui board Tier 1 e Tier 2 e si leggono a ogni turno o ogni giorno: minuti di attrezzaggio, ore di fermo macchina e first pass yield sono esattamente quello che tracciano le lettere dello SQDIP. I driver appartengono alla revisione settimanale del value stream. La radice appartiene al riesame di direzione mensile. Stesso albero, stessi numeri, tre altezze. Quando il riesame mensile chiede perché l'OTD è scivolato, la risposta sta due livelli più in basso, su un board di cui si è parlato martedì, non in un'analisi commissionata per la riunione.

I momenti più utili nella vita dell'albero sono quelli in cui si scopre che ha torto. Le lavorazioni meccaniche portano l'attrezzaggio da 47 a 18 minuti e il lead time quasi non si muove: non è un progetto fallito, è l'albero che impara. In questo caso l'anello mancante era la dimensione del lotto. Il tempo di attrezzaggio è sceso, ma la programmazione ha continuato a lanciare lotti da tre giorni, quindi le code sono rimaste. L'albero guadagna un nodo, la dimensione del lotto, fra attrezzaggio e lead time, e la programmazione guadagna una decisione di cui rispondere. Un albero che in un anno non è cambiato non è un albero stabile, è un albero che nessuno legge.

È anche il motivo per cui ogni nodo porta con sé la decisione che alimenta. Le ore di fermo macchina alimentano la battaglia settimanale per la finestra di manutenzione. Le rotture di stock alimentano il dimensionamento dei supermarket. I minuti di attrezzaggio alimentano la dimensione e la sequenza dei lotti. Quando una revisione legge un numero da cui non potrebbe discendere nessuna decisione, quel numero è candidato alla prossima potatura annuale.

Che cosa succede dopo

Due collegamenti portano avanti l'albero. Verso l'alto, la radice e i driver sono la materia prima del deployment della strategia: i target sull'albero si negoziano con l'Hoshin Kanri, non si annunciano, e le condizioni legate a ogni target si scrivono insieme al target. Verso il basso, le foglie devono atterrare fisicamente sui board del sistema di Daily Management, perché una foglia che vive solo nello schema non la gestisce nessuno. Sulla roadmap, la pratica successiva è il Daily Management.

Il punto di rottura fra i due collegamenti è meccanico: l'albero vive in un disegno, i board vivono in reparto, le revisioni vivono nei fogli di calcolo, e nel giro di un trimestre di ogni numero esistono tre versioni. È il problema che il caso d'uso gestione dei KPI di TeamGuru toglie di mezzo: indicatori, responsabili e target dell'albero stanno in un unico sistema, i board e le revisioni leggono gli stessi numeri in tempo reale, e quando l'albero impara qualcosa, tutti i livelli vedono il cambiamento nella stessa settimana.

Domande frequenti