KPI w produkcji.

Po co są KPI w produkcji

KPI w produkcji istnieje po to, żeby ktoś mógł podjąć decyzję. To cała jego rola. Terminowość na poziomie 87 procent nie jest jeszcze informacją, dopóki ktoś nie odpowiada za tę liczbę, nie wie, dlaczego jest 87, a nie 94, i nie używa jej na przeglądzie, żeby zdecydować, gdzie pójdzie kolejny środek zaradczy. Wszystko inne, co się mierzy, a zakłady mierzą naprawdę dużo, jest zwykłym wskaźnikiem: bywa przydatny, czasem ktoś do niego zajrzy, ale zakład się nim nie kieruje.

Przydaje się prosta hierarchia. Na górze stoi od pięciu do ośmiu KPI zakładu, umownie pogrupowanych na bezpieczeństwo, jakość, dostawy, zapasy i produktywność, czyli według struktury SQDIP, która porządkuje też codzienne tablice. Niżej każdy obszar i każda linia mają od trzech do pięciu własnych liczb, na które ludzie na zmianie rzeczywiście mają wpływ. Jeszcze niżej leżą wszystkie wskaźniki, które systemy i tak rejestrują. Najczęstszy błąd to spłaszczenie tej hierarchii do jednego zestawienia na 40 wierszy, gdzie wszystko jest tak samo ważne, czyli nic nie jest ważne.

Zakres: ta strona definiuje podstawowe wskaźniki, podaje ich wzory i pokazuje, jak wybrać zestaw startowy oraz zmierzyć poziom bazowy. Codziennej tablicy zbudowanej z tych liczb poświęcony jest przewodnik o tablicach SQDIP, samej efektywności maszyn przewodnik o OEE, a kaskadowaniu wskaźników zakładu aż do poziomu zmiany roboczej przewodnik o drzewie KPI.

Kiedy więcej KPI szkodzi

Mierzenie sprawia wrażenie postępu i właśnie dlatego łatwo je przedawkować. Każda liczba dołożona do zestawienia kosztuje uwagę, a uwaga jest w zakładzie najrzadszym zasobem. Zanim dołożysz kolejny wskaźnik, sprawdź listę poniżej: większość kulejących systemów pomiaru psuje się na jeden z tych czterech sposobów i żadnego z nich nie naprawi dokładanie kolejnych liczb.

• Zestawienie na 40 wskaźników. Nikt nie umie powiedzieć, kto odpowiada za wiersz 23, przeglądy przelatują po liście, zamiast rozstrzygać, a trzy ważne liczby giną wśród 37 nieważnych. Jeśli comiesięczny przegląd nie jest w stanie omówić każdego wskaźnika, to lista jest za długa, a nie spotkanie za krótkie.
• Średnie, które ukrywają wahania. Miesięczny OTIF na poziomie 91 procent może się składać z jednego świetnego i jednego fatalnego tygodnia, a cała nauka siedzi w tym fatalnym. Na poziomie roboczym patrz na trendy i rozrzut; pojedyncze uśrednione liczby zostaw do podsumowań.
• Wskaźniki na pokaz. Liczba wyprodukowanych sztuk świetnie wygląda na ścianie i nagradza nadprodukcję, najgorsze z siedmiu marnotrawstw. Każdy wynik produkcji, którego nie odnosisz do zapotrzebowania, jakości albo czasu, chwali wysiłek, zamiast mierzyć efekt.
• KPI, na które zespół na zmianie nie ma wpływu. Rotacja zapasów na tablicy gniazda produkcyjnego to szum: zespół nie ruszy jej ze swojego stanowiska. Zamiast tego kaskaduj: gniazdo pilnuje zgodności z planem i FPY, a te składają się na rotację, za którą odpowiada dyrektor zakładu.

Od liczb do zarządzania

Zestaw KPI z poziomem bazowym pokazuje stan, ale jeszcze niczym nie zarządza. Zamieniają go w system zarządzania trzy praktyki. Pierwsza to kaskadowanie: drzewo KPI łączy każdą liczbę zakładu z liczbami obszaru i zmiany, które ją napędzają, dzięki czemu zespół poprawiający zgodność z planem wie, że rusza tym OTIF całego zakładu. Druga to rytm: liczby zmianowe trafiają na tablice SQDIP czytane w cyklu codziennego zarządzania, gdzie czerwona liczba w ciągu 24 godzin zamienia się w działanie z osobą odpowiedzialną i terminem. Trzecia to eskalacja w górę: cotygodniowe i comiesięczne przeglądy zajmują się trendami, z którymi cykl dzienny sam sobie nie poradzi.

To też moment, w którym arkusze kalkulacyjne się poddają: definicje rozchodzą się po lokalnych kopiach, poziom bazowy jest przepisywany ręcznie, a przegląd znów opiera się na liczbach, którym nikt do końca nie ufa. W TeamGuru każdy wskaźnik istnieje raz, razem z definicją, osobą odpowiedzialną, poziomem bazowym i historią, w obszarze KPI i zarządzania wynikami, a tablice i przeglądy czytają z tego jednego zapisu przez raportowanie operacyjne, więc codzienna tablica, comiesięczny przegląd i telefon dyrektora zakładu pokazują tę samą liczbę.

Kolejne kroki na roadmapie to wdrażanie strategii, które ustawia cele na poziomie bazowym i zamienia największe luki w kilka priorytetów z imiennie wskazanymi odpowiedzialnymi, oraz codzienne zarządzanie, które co rano zamienia te liczby w decyzje.

Najczęstsze pytania