7 marnotrawstw lean.

Czym jest siedem marnotrawstw

Lean sprawdza wartość trzema pytaniami, zadanymi z pozycji klienta: czy klient zapłaciłby za tę operację, czy operacja fizycznie zmienia wyrób w stronę tego, co zamówiono, i czy jest wykonana dobrze za pierwszym razem. Wszystko inne, co zjada czas, materiał, ruch albo uwagę, jest marnotrawstwem, po japońsku muda. Taiichi Ohno uporządkował je w siedem powtarzalnych kategorii. Polskie materiały zapamiętują je skrótem TIMWOOD: transport, zapasy, zbędny ruch, oczekiwanie, nadprodukcja, nadprocesowość i wady. Ta sama siódemka bywa układana jako DOTWIMP i w tej właśnie kolejności idzie tabela niżej.

Ta lista nie jest ani wymogiem do spełnienia, ani programem doskonalenia. To słownik do patrzenia. Nieprzeszkolone oko codziennie mija marnotrawstwo, bo marnotrawstwo przebiera się za pracę: wózek widłowy przejeżdżający przez halę wygląda na zajęty, pełny regał palet wygląda na zabezpieczenie, pracująca maszyna wygląda na wydajność. Kiedy zespół potrafi nazwać siedem kategorii, ten sam obchód tej samej hali pokazuje zupełnie inny zakład.

Muda ma jeszcze dwie siostry, o których mówi się rzadziej, a znaczą więcej: mura, czyli zmienność, i muri, czyli przeciążenie. Spora część muda, którą znajdziesz, bierze się właśnie z nich. Plan, który skacze z tygodnia na tydzień, wymusza bufory, nadgodziny i oczekiwanie. Maszyna albo człowiek obciążony ponad rozsądną miarę produkuje awarie i wady. Polowanie na marnotrawstwo sztuka po sztuce przy nierównym planie to wycieranie podłogi przy odkręconym kranie. Ta strona dotyczy siódemki, ale diagnoza, która pomija mura i muri, źle odczyta połowę tego, co widzi.

Dlaczego zapasy są marnotrawstwem nadrzędnym

Klasyczna nauka mówi, i słusznie, że najgorsza z siedmiu jest nadprodukcja, bo wytwarza pozostałe sześć. Zrób więcej, niż potrzebuje kolejny proces, albo zrób to wcześniej, a nadwyżkę trzeba przewieźć, odłożyć, policzyć, sfinansować, obchodzić i przeszukiwać. A kiedy w środku sterty w końcu znajdzie się wada, mija od jej powstania kilka tygodni i po śladach nie ma już czego zbierać.

Nadprodukcję trudno jednak złapać na gorącym uczynku, bo w trakcie wygląda cnotliwie. Pracująca maszyna zarabia na siebie, a operator przed planem to dobry operator. Za to zostaje po niej coś policzalnego: zapasy. Zapasy są widzialnym bliźniakiem nadprodukcji, zamrożonym zapisem każdego pchniętego planu i każdej za dużej partii. To dlatego są praktycznym punktem wejścia w diagnozę.

Zapasy grają jeszcze głębszą rolę: przy nich pozostałych marnotrawstw po prostu nie widać. Kiedy przed obróbką leży sześć dni półfabrykatów, dzisiejsza awaria nic nie kosztuje. 47-minutowe przezbrojenie nikomu nie przeszkadza. Zła partia z procesu wcześniejszego wychodzi na jaw sześć dni za późno, kiedy dowodów już nie ma i sporu nie da się wygrać. Każda sterta między dwoma procesami to składka ubezpieczeniowa, płacona codziennie w gotówce, w metrach kwadratowych i w czasie przejścia, od problemów, których potem nikt nie musi rozwiązywać.

Dlatego obniżanie zapasów wydaje się ryzykowne: naprawdę zabiera to ubezpieczenie, a ukryte problemy wychodzą szybko na wierzch. I dokładnie dlatego działa. Obniżaj poziom świadomie, bufor po buforze, z gotową zdolnością do rozwiązywania problemów, a zakład powie ci, co jest naprawdę nie tak, szybciej niż jakikolwiek audyt. To, że robi się nieprzyjemnie, nie jest skutkiem ubocznym metody. To jest ta metoda.

Od obserwacji do działania

Obserwacja zaczyna się przydawać w chwili, gdy dostaje zgrubną liczbę. Te 2700 sztuk przed obróbką to sześć dni czasu przejścia i sześć dni zamrożonej gotówki. Te 14 metrów chodzenia na cykl to mniej więcej pół godziny z każdej zmiany operatora. Stanowisko przeróbek z trzydziestoma sztukami to dzień wad zebrany w jednym miejscu. Licz w godzinach, sztukach i metrach, a nie w filozofii, i pogódź się ze zgrubnym wynikiem: policzone dziś przy procesie bije precyzyjny raport o zeszłym miesiącu.

Na etapie Diagnoza te wielkości składają się na analizę strat: dwa albo trzy największe obszary strat, z grubsza wycenione, stają się uzasadnieniem zmiany i krótką listą, w którą wgryzają się mapowanie strumienia wartości i poziom bazowy KPI. Później, kiedy zakład ma już rytm codziennego zarządzania, ten sam słownik staje się stałym źródłem pomysłów usprawnień, bo każdy, kto potrafi nazwać marnotrawstwo, widzi je na własnym stanowisku.

Tak czy inaczej, ustalenia muszą mieć gdzie trafić, bo obserwacja, która umiera w notesie, uczy ludzi, żeby przestali mówić o tym, co widzą. W TeamGuru wyniki obchodu stają się działaniami z osobą odpowiedzialną i terminem, a pomysły usprawnień wchodzą do jednego procesu Kaizen z widocznym statusem. Dzięki temu po obchodzie zostaje ślad, a nie wspomnienie.

Co dalej

Siedem marnotrawstw to początek diagnozy, a nie cała diagnoza. To, co wychodzi na obchodach, wpływa do dwóch ostrzejszych narzędzi: mapowania strumienia wartości, które zamienia największe marnotrawstwa w zmierzony obraz przepływu ze stanem przyszłym i planem usprawnień, oraz poziomu bazowego KPI, dzięki któremu straty widać w trendzie, tydzień po tygodniu, zamiast w pamięci uczestników jednych warsztatów.

Stamtąd roadmapa prowadzi do wdrażania strategii, gdzie największe policzone straty walczą o miejsce wśród kilku prawdziwych priorytetów zakładu. Zespół, który nauczył się widzieć swoje marnotrawstwo, policzył je i nie jest jeszcze w stanie zająć się wszystkim, przeszedł ten etap poprawnie. Najpierw widzenie; system, który na tej podstawie działa, buduje reszta roadmapy.

Najczęstsze pytania