Przewodnik wdrożeniowy
Warsztaty Kaizen.
Warsztat Kaizen to skupiona praca zespołu z kilku działów, zwykle przez trzy do pięciu dni, w czasie których zespół mierzy proces, fizycznie próbuje zmian przy stanowisku i w tym samym tygodniu zapisuje w standardzie to, co zadziałało. Warsztat wygrywa się w dwóch tygodniach przygotowań, a utrzymuje na liście 30 dni: świetny tydzień bez osoby odpowiedzialnej za punkty otwarte to integracja zespołu opłacona stratami produkcji.
Czym jest warsztat Kaizen
Warsztat Kaizen, nazywany też Kaizen Blitz albo warsztatem szybkiego doskonalenia, to trzy do pięciu kolejnych dni, w których oddelegowany zespół usprawnia jeden proces na miejscu, przy tym procesie. Pierwszego dnia zespół mierzy stan obecny, a do trzeciego zmienia fizyczną rzeczywistość pracy: przesuwa maszyny, buduje makiety przyrządów, przenosi materiał, przepisuje standard. Nic nie idzie do wdrożenia na później. Jeżeli zmianę da się wypróbować w tym tygodniu, próbuje się jej w tym tygodniu.
To ściśnięcie czasu jest jednocześnie sensem i ryzykiem warsztatu. Sens: warsztat skupia w jednym miejscu uwagę, uprawnienia i ręce, więc zmiany, nad którymi komisja debatowałaby trzy miesiące, dzieją się w jedno popołudnie. Ryzyko: tydzień wystarczy, żeby zmienić proces, i jest o wiele za krótki, żeby zmienić nawyk. Dlatego dwa tygodnie przed warsztatem i 30 dni po nim znaczą więcej niż pięć dni w środku.
Uwaga o zakresie: ta strona opisuje format warsztatowy, czyli jak warsztat przygotować, poprowadzić i domknąć. Codzienny system doskonalenia, do którego warsztaty należą, czyli zbieranie pomysłów, ich kwalifikowanie i wdrażanie drobnych usprawnień na bieżąco, ma własny przewodnik: Kaizen. Jeżeli wybierasz między zbudowaniem tego systemu a wpisaniem warsztatów do kalendarza, zacznij od systemu. Warsztaty są jedną z jego ścieżek, a nie jego zamiennikiem.
Miejsce warsztatów w mapie drogowej
W mapie drogowej wdrożenia TeamGuru warsztaty Kaizen należą do etapu Doskonalenie, wewnątrz praktyki Kaizen: to jedna z trzech ścieżek doskonalenia, obok Kaizen codziennego i większych projektów. Warsztaty zwracają się dopiero wtedy, gdy codzienne zarządzanie potrafi utrzymać wypracowany przez nie wynik, a ich tematy powinny wynikać z dowodów: z błyskawic Kaizen na mapie strumienia wartości, z diagramów Pareto strat i z powtarzających się problemów na tablicach dziennych. Warsztat, którego temat wybrano, bo coś brzydko wyglądało po drodze, jest w połowie zmarnowany, zanim się zacznie.
Kiedy warsztat jest złym narzędziem
Warsztat to młotek do konkretnego gwoździa: ograniczony problem w jednym obszarze, z przyczynami widocznymi przy procesie i z poprawkami, które da się fizycznie wypróbować w ciągu tygodnia. Poza tym kształtem format zaczyna działać przeciwko tobie:
- Przyczyna jest nieznana i potrzeba tygodni danych. To sprawa dla ustrukturyzowanego rozwiązywania problemów, a nie warsztat; trystorming wokół problemu, którego nie rozumiesz, produkuje pewny siebie szum.
- Poprawka to czysty projekt inżynierski: nowa maszyna, konstrukcja oprzyrządowania, oprogramowanie. Zaplanuj to jako projekt; warsztat zostaw najwyżej dla stanowiska wokół niego.
- Problem potrzebuje tylko decyzji. Jeżeli jeden menedżer załatwi to podpisem, umów spotkanie, a nie tydzień pracy ośmiu osób.
- Prawdziwym celem jest morale albo integracja. Warsztat robiony na energię daje dokładnie to: energię, która ulatuje w momencie, w którym ludzie patrzą, jak zmiany są cofane.
Przy problemach, które najpierw wymagają głębszej analizy przyczyn, zacznij od analizy przyczyn źródłowych i działań korygujących, a potwierdzoną przyczynę wnieś do warsztatu później. I dobierz metodę do tematu: warsztat o przezbrojeniu prowadź metodą SMED wewnątrz formatu warsztatowego, a warsztat o organizacji stanowiska pracy prowadź według 5S, a nie ogólną burzą mózgów.
Dwa tygodnie przygotowań
Większość nieudanych warsztatów przegrała przed poniedziałkiem rano: zakres był życzeniem, poziomu bazowego nie było, połowę zespołu ściągnięto z powrotem na produkcję, a utrzymanie ruchu usłyszało o zmianie układu dopiero wtedy, gdy zespół poprosił o wózek widłowy. Przygotowanie to nie administracja wokół warsztatu. To jest warsztat. Poniższa lista to dwa kalendarzowe tygodnie takiej pracy:
| Kiedy | Co trzeba zrobić | Dowód, że zrobione |
|---|---|---|
| Dwa tygodnie przed | Zawęź zakres do jednego mierzalnego problemu i spisz jednostronicową kartę warsztatu: opis problemu z liczbami, jeden główny wskaźnik, granice fizyczne (które stanowiska, które zmiany) i to, co wprost zostaje poza zakresem. | Karta podpisana przez sponsora |
| Dwa tygodnie przed | Zbierz dane bazowe przy procesie, a nie z raportów: czasy cyklu, przebyte odległości, liczbę braków, cokolwiek jest potrzebne dla głównego wskaźnika, mierzone na normalnej produkcji. | Poziom bazowy, którego zespół potrafi bronić |
| Dwa tygodnie przed | Wskaż zespół 6 do 8 osób: większość z obszaru, w tym operatorzy z każdej objętej zmiany, plus dwie lub trzy osoby z zewnątrz, z utrzymania ruchu, z technologii albo z innego obszaru, oraz jeden lider, który może zatwierdzać zmiany na miejscu. | Potwierdzony skład zespołu |
| Tydzień przed | Załatw zastępstwo za każdego członka zespołu i uzgodnij z planowaniem okna na próby, razem z zapasem buforowym, żeby próby nie odbiły się na kliencie. | Plan obsady przyjęty przez produkcję |
| Tydzień przed | Postaw wsparcie w gotowości: utrzymanie ruchu do przesunięć fizycznych, wózek z materiałami (karton, taśma, markery, etykiety, drobnica) i mały budżet zatwierdzony z góry, żeby nic nie czekało na podpis. | Wsparcie i materiały zapewnione |
| Tydzień przed | Wpisz podsumowanie dla kierownictwa w piątym dniu do kalendarzy sponsorów. Podsumowanie umówione z wyprzedzeniem to obietnica, której tydzień musi dotrzymać. | Termin przyjęty przez kierownictwo |
| Dzień przed | Przejdź obszar z mistrzem i odpraw każdą zmianę roboczą: co się wydarzy, po co i jak będą w to wciągnięci i przeszkoleni w trakcie tygodnia. | W poniedziałek nikt nie jest zaskoczony |
Dwa wiersze z tej listy ważą najwięcej. Karta warsztatu, bo zakres mieszczący się na jednej stronie z jednym głównym wskaźnikiem jest tym, co powstrzymuje tydzień przed rozjechaniem się. I poziom bazowy, bo wynik może być tylko tak uczciwy, jak liczba, z którą się go porównuje. Jeżeli danych bazowych nie da się zebrać w ciągu dwóch tygodni przed warsztatem, temat nie jest gotowy, a przesunięcie terminu jest lepsze niż prowadzenie warsztatu na ślepo.
Agenda na pięć dni
Poniższa kolejność to standardowy kształt pięciodniowego warsztatu: zrozum, przeanalizuj, zmień, zestandaryzuj, udowodnij. Przy wąskim zakresie ściśnij ją do trzech dni, ale zachowaj kolejność i nigdy nie wycinaj dnia czwartego. Tydzień, który kończy się zmianami bez wyszkolonego standardu, usprawnienie sobie wypożyczył, a nie kupił.
| Dzień | Co się dzieje | Efekt na koniec dnia |
|---|---|---|
| Dzień 1 | Krótkie szkolenie z metody i omówienie karty warsztatu, potem pomiar stanu obecnego przy procesie: potwierdzenie poziomu bazowego, zmierzenie pracy, zmapowanie przejść, policzenie zapasów. | Zmierzony stan obecny, w który zespół wierzy, i pierwsza lista marnotrawstwa |
| Dzień 2 | Przejście za marnotrawstwem i analiza przyczyn: obserwacja pełnych cykli, pytanie operatorów, co im przeszkadza, i sprawdzanie przyczyn przy procesie zamiast głosowania nad nimi w sali. | Uszeregowana lista przyczyn potwierdzonych obserwacją |
| Dzień 3 | Trystorming przy procesie: makiety nowych układów i przyrządów z kartonu i taśmy, przeniesienie materiału do miejsca użycia, próba każdej zmiany w uzgodnionych oknach, zostawiamy to, co działa, kasujemy resztę. | Zmiany przetestowane fizycznie, z decyzją zostaje albo wypada podjętą na dowodach |
| Dzień 4 | Standaryzacja tego, co zadziałało: aktualizacja karty standardu pracy i pomocy wizualnych do nowej metody, a potem przeszkolenie wszystkich zmian roboczych, przy stanowisku, jeszcze tego dnia. | Zaktualizowany standard i wszystkie zmiany robocze na nim przeszkolone |
| Dzień 5 | Pomiar wyniku tą samą metodą co poziom bazowy, przygotowanie podsumowania i rozdzielenie punktów otwartych: każdy dostaje jedną osobę odpowiedzialną i termin w ciągu 30 dni. | Przed i po zmierzone tak samo oraz lista 30 dni z odpowiedzialnymi |
Trystorming zamiast burzy mózgów
Burza mózgów daje flipchart pomysłów do oceny później. Trystorming daje stos eksperymentów już przeprowadzonych. Karton, taśma i godzina prób przy procesie biją prezentację z trzech powodów. Rzeczywistość głosuje od razu: zsuwnia grawitacyjna, która zacina się już na kartonowej makiecie, nigdy nie zostanie spawana ze stali. Operator ocenia zmianę, której może dotknąć, zamiast zatwierdzać rysunek. A tanie makiety utrzymują każdą decyzję jako odwracalną, dopóki nie pojawią się dowody. Przydatna zasada: jeżeli proponowanej zmiany nie da się zmakietować i wypróbować przed czwartym dniem, nie należy ona do tego tygodnia. Trafia na listę punktów otwartych jako kandydat na projekt.
Jak taki tydzień wygląda
Przykładowy warsztat w opisywanym w tych przewodnikach zakładzie komponentów na 450 osób (456 sztuk dziennie, takt 118 sekund): tablice dzienne pokazywały, że stanowisko 3 w gnieździe montażowym raz po raz nie mieści się w takcie, a pomiar z tygodnia przed warsztatem potwierdził 131 sekund na cykl, przy 18 metrach chodzenia po części i narzędzia w każdym cyklu. Do trzeciego dnia zespół wypróbował regały w miejscu użycia, kartonową zsuwnię grawitacyjną i przesuniętą listwę narzędziową. Do czwartego nowa karta standardu pracy pokazywała cykl 109 sekund i 4 metry chodzenia, a obie zmiany zostały przeszkolone przy stanowisku. Podsumowanie piątego dnia zestawiło 109 ze 131 tą samą metodą stoperową i przekazało kierownictwu listę dziewięciu punktów otwartych. Stalowa wersja zsuwni, zaktualizowany rysunek układu i powtórny pomiar w trzydziestym dniu były na niej, każdy z osobą odpowiedzialną i terminem.
Uczciwy pomiar i lista 30 dni
Wynikami warsztatu rządzi jedna zasada: ten sam wskaźnik, ta sama metoda pomiaru, te same warunki. Jeżeli poziom bazowy zmierzono przez pełne zmiany normalnej produkcji, to liczba po zmianie nie może pochodzić z jednej złotej godziny, gdy cały zespół patrzy, a materiał jest podstawiony wcześniej. Liczby z piątego dnia są z definicji tymczasowe: zespół jest na miejscu, obszar świeżo uporządkowany, wszyscy dają z siebie więcej. Ich miejsce jest w podsumowaniu, wyraźnie opisane jako wynik piątego dnia.
Liczy się powtórny pomiar w trzydziestym dniu, w normalnych warunkach, gdy nikt nie patrzy. Umów go, zanim warsztat się skończy, przypisz osobę odpowiedzialną i traktuj różnicę między dniem piątym a trzydziestym jako informację, a nie porażkę: wskazuje na szkolenie, na standard albo na zmianę, która działała tylko wtedy, gdy zespół był obok i ją podtrzymywał.
Wszystko, czego tydzień nie zdążył dokończyć, trafia na listę 30 dni, a to na tej liście warsztat się broni albo przepada. Format jest celowo minimalny:
| Punkt | Odpowiedzialny | Termin | Potwierdzenie |
|---|---|---|---|
| Wymienić kartonową zsuwnię na stanowisku 3 na wersję spawaną ze stali | Planista utrzymania ruchu | Dzień 12 | Zrobione, dzień 14 |
| Zaktualizować rysunek układu i kartę standardu pracy stanowiska 3 do nowego ustawienia | Technolog obszaru | Dzień 7 | Zrobione, dzień 9 |
| Przeszkolić brygadę weekendową na nowym standardzie stanowiska 3 | Mistrz zmiany | Dzień 5 | Zrobione, dzień 6 |
| Zamówić i zamontować drugi wózek kompletacyjny dla stanowiska 4 | Technolog obszaru | Dzień 21 | Otwarte |
| Zmierzyć ponownie czas cyklu stanowiska 3 na obu zmianach, tą samą metodą co poziom bazowy | Lider warsztatu | Dzień 30 | Zaplanowane |
Wiersze są przykładowe, z opisanego wyżej warsztatu na stanowisku 3. Zasady, dzięki którym lista działa:
- Każdy punkt ma dokładnie jedną osobę odpowiedzialną i termin w ciągu 30 dni. Punkt bez odpowiedzialnego jest tylko sugestią.
- Kierownik obszaru przegląda listę co tydzień, aż zostanie domknięta, w istniejącym rytmie spotkań, a nie na nowym spotkaniu.
- Ostatnim punktem każdej listy jest sam powtórny pomiar w trzydziestym dniu, za który odpowiada lider warsztatu.
- Punkty, które urosły do prawdziwych projektów, schodzą z listy jawnie i wchodzą do portfela usprawnień; nie starzeją się po cichu na liście.
Najczęstsze błędy
Jak wygląda źle
- Zakres rośnie w trakcie tygodnia, aż zespół próbuje uratować cały zakład w pięć dni
- Poziomu bazowego nikt nie zmierzył, więc podsumowanie zestawia szacunki z entuzjazmem
- Nocna zmiana cofa wszystkie modyfikacje, bo nikt jej nie przeszkolił przed piątym dniem
- Lista punktów otwartych idzie mailem raz po warsztacie i nikt jej już nie przegląda
- Warsztaty idą jeden po drugim jako rytuał kalendarzowy, bez codziennego doskonalenia pomiędzy nimi
Jak wygląda dobrze
- Jeden mierzalny problem, jeden obszar, poziom bazowy zmierzony przez zespół przed tygodniem warsztatu
- Zmiany wypróbowane fizycznie w trakcie tygodnia, przy procesie, z operatorami przy decyzjach
- Każda zmiana robocza przeszkolona na nowym standardzie jeszcze przed podsumowaniem
- Lista 30 dni z odpowiedzialnymi i terminami, przeglądana co tydzień aż do domknięcia
- Wskaźnik zmierzony ponownie w trzydziestym dniu, w normalnych warunkach, tą samą metodą co poziom bazowy
Po warsztacie: jak utrzymać to, co wygrane
Warsztat, który zadziałał, zmienił standard, albo się nie wydarzył. Karta standardu pracy z czwartego dnia jest nośnikiem całego zysku, dlatego zasługuje na tę samą dyscyplinę co każdy inny element standaryzacji pracy: ma osobę odpowiedzialną, jest audytowana i zmieniana, gdy ktoś znajdzie lepszy sposób. Wynik, który coś dał w jednym obszarze, zwykle wart jest przeniesienia dalej, a Yokoten jest sposobem na przenoszenie go bez kopiowania jeden do jednego: obszar przyjmujący widzi rozwiązanie w działaniu, dostosowuje metodę i zachowuje sprawdzenie wyniku.
Warsztaty potrzebują też systemu pomiędzy nimi. Zakład, który doskonali się wyłącznie w tygodniach warsztatowych, ma wykres wyników w zęby piły: zysk w tygodniu, osunięcie w kwartale. Przestrzeń między warsztatami wypełnia codziennymi usprawnieniami system Kaizen i to w nim punkty otwarte, które urosły do kandydatów na projekt, są kwalifikowane i dostają zasoby.
Lista punktów otwartych jest też miejscem, w którym wsparcie cyfrowe zarabia na siebie. W TeamGuru punkty po warsztacie żyją jako działania z osobą odpowiedzialną i terminem w zarządzaniu projektami i działaniami, a samo usprawnienie idzie przez lejek Kaizen od zgłoszenia do potwierdzonej korzyści, dzięki czemu pomiar w trzydziestym dniu jest zaplanowanym zadaniem z nazwiskiem, a nie kwestią pamięci. Tak czy inaczej, na papierze czy w systemie, dyscyplina jest ta sama: warsztat kończy się wtedy, gdy lista jest pusta, a liczba z trzydziestego dnia się trzyma, a nie wtedy, gdy zrobiono wspólne zdjęcie.
Zabierz to ze sobą
Diagram z tego przewodnika jako obraz do swobodnego wykorzystania na wewnętrznych szkoleniach i warsztatach.
Pobierz PNGNajczęstsze pytania
Ile trwa warsztat Kaizen?
Jak wybrać temat warsztatu Kaizen?
Kto powinien być w zespole warsztatu Kaizen?
Co dzieje się z produkcją w czasie warsztatu?
Jakich wyników można oczekiwać po warsztacie Kaizen?
Ile warsztatów Kaizen powinien prowadzić zakład w ciągu roku?
Jak to wygląda w TeamGuru