FMEA.

Czym jest FMEA i o której odmianie mówi ta strona

FMEA to systematyczne przewidywanie. Dla każdego kroku procesu zespół zadaje po kolei cztery pytania: jak ten krok może zawieść (wada), co ta wada zrobi dalej w procesie i u klienta (skutek), co ją wywoła (przyczyna) i co istnieje dzisiaj, żeby jej zapobiec albo ją wyłapać (obecne środki nadzoru). Oceny znaczenia, częstości i wykrywalności zamieniają odpowiedzi w priorytety, a priorytety w działania z osobami odpowiedzialnymi.

Odmiany są dwie. FMEA konstrukcji (DFMEA) pyta, jak sam wyrób może zawieść w użytkowaniu, i należy do biura konstrukcyjnego. FMEA procesu (PFMEA) pyta, jak produkcja może wypuścić wadliwy wyrób nawet przy poprawnej konstrukcji, i należy do zakładu. Ta strona skupia się na PFMEA, bo to tam analiza albo łączy się z tym, co operatorzy naprawdę sprawdzają, albo po cichu umiera.

A umieranie jest stanem domyślnym. Najczęstsza FMEA w przemyśle to arkusz oceniony raz przy uruchomieniu produkcji, odłożony dla audytora i nigdy więcej nieotwierany, także w tygodniu, w którym przychodzi reklamacja, którą analiza albo przeoczyła, albo przewidziała. Taki dokument to martwy papier. Wartością FMEA nie jest pierwszy warsztat, tylko dyscyplina wracania do niej za każdym razem, gdy rzeczywistość się z nią nie zgadza, i pozwolenie jej decydować o tym, co plan kontroli sprawdza przy procesie.

Kiedy FMEA staje się marnotrawstwem

W wielu zakładach FMEA ma kiepską opinię i ta opinia bierze się z trzech konkretnych rzeczy:

• Jeden inżynier pisze FMEA dla całego zakładu przy biurku. Wychodzą z tego setki wierszy, których nikt przy procesie nie widział, z ocenami częstości zgadniętymi zamiast zapamiętanymi. Analiza, której zespół nie zbudował, jest dokumentem, a dokumenty nie zmieniają zachowań.
• Spory o oceny trwają dłużej niż rozmowa o działaniach. Kiedy zespół poświęca dwadzieścia minut na kłótnię, czy częstość to 5 czy 6, a cztery minuty na to, co zrobić z najgroźniejszą wadą, spotkanie optymalizuje nie tę liczbę, co trzeba.
• Każdy nowy wyrób zaczyna od pustej kartki. Jeżeli dla podobnego procesu istnieje FMEA rodziny albo analiza bazowa, zacznij od niej i przeanalizuj różnice. Pusta kartka powtarza stare przeoczenia i zużywa cierpliwość zespołu na wiersze zamknięte lata temu.

Lekarstwo na wszystkie trzy jest to samo: wąski zakres, budowanie razem z ludźmi, którzy prowadzą proces, i zaoszczędzone godziny włożone w działania zamiast w wiersze.

Jak zbudować FMEA, która żyje

Żywa FMEA powstaje w krótkich sesjach, blisko procesu, z udziałem ludzi, którzy wiedzą, jak on zawodzi, i wychodzi z każdej sesji z działaniami, a nie z samymi ocenami.

1. 1

   Wyznacz zakres na jeden proces i przejdź go, zanim zaczniesz analizować.

   Wybierz jedną linię albo rodzinę procesów, przejdź ją stanowisko po stanowisku i wypisz kroki razem z wymaganiem, które każdy z nich ma spełnić. Właściwy poziom szczegółu to jeden wiersz na funkcję stanowiska: dokręcenie czterech złączek hydraulicznych momentem 25 Nm może zawieść na sposoby warte analizy, sięgnięcie po wkrętarkę nie.

2. 2

   Zacznij od FMEA rodziny wyrobów, jeżeli taka istnieje.

   Analiza bazowa podobnego procesu zawiera już większość wad, skutków i wykalibrowanych ocen. Skopiuj ją, a potem przeanalizuj to, czym różni się ten wyrób i ta linia. Nowe ryzyko kryje się właśnie w różnicach.

3. 3

   Prowadź sesje międzydziałowe po około 90 minut na krok procesu.

   Technolog, jakość, operator pracujący na stanowisku i utrzymanie ruchu, kiedy liczy się zachowanie maszyny. Dla każdego kroku: jak może zawieść, co się stanie dalej w procesie i u klienta, co to wywołuje i jakie środki nadzoru istnieją dzisiaj. Dzisiaj znaczy dzisiaj: kontrola planowana, nieformalna albo „zwykle robiona” nie jest środkiem nadzoru, a wpisanie jej psuje ocenę wykrywalności.

4. 4

   Oceniaj według spisanych kotwic i szybko.

   Korzystaj ze skal zakotwiczonych raz dla całej firmy (tabela poniżej jest punktem wyjścia) i ogranicz czas na każdy wiersz. Różnica jednego punktu nigdy nie zmienia tego, co zrobicie dalej. Zmienia to dopiero próg priorytetu, więc spierajcie się o progi, a nie o dziesiętne części.

5. 5

   Każdemu priorytetowi z góry listy przypisz działanie z osobą odpowiedzialną i terminem, a plan kontroli zaktualizuj na tym samym spotkaniu.

   FMEA i plan kontroli to dwa widoki jednej decyzji: jakie ryzyko przyjmujemy i co w związku z tym sprawdzamy. Aktualizowane na osobnych spotkaniach przez osobnych ludzi rozjeżdżają się w ciągu kwartału. Ocenę częstości albo wykrywalności zmieniaj dopiero wtedy, gdy działanie zostanie potwierdzone przy procesie, a nie wtedy, gdy zostanie zaplanowane.

6. 6

   Nazwij wyzwalacze aktualizacji i osobę odpowiedzialną za dokument.

   FMEA wraca na stół po każdej reklamacji klienta w swoim zakresie, po każdej wadzie, która uciekła z procesu, po każdej zmianie procesu, wyrobu i maszyny oraz zawsze, gdy rozwiązywanie problemów odkryje wadę, której w analizie nie ma. Wyzwalaczy pilnuje jedna wskazana osoba.

Te wyzwalacze nie są obsługą metody. One są metodą. Pierwszy warsztat daje hipotezę, jak proces zawodzi; każda reklamacja i każda wada, która uciekła dalej, są wynikiem testu tej hipotezy, bo rzeczywistość albo znalazła wadę pominiętą w analizie, albo pokonała środek nadzoru, któremu analiza ufała. Dojrzałe badanie przyczyn źródłowych zadaje więc standardowe pytanie: czy ta wada była w FMEA? Odpowiedź aktualizuje analizę na jeden z trzech sposobów. Wady nie było: dopisz ją. Wada była, ale z pochlebną oceną częstości: zmień ocenę i działaj. Wada była, a wpisany środek nadzoru jej nie wyłapał: ocena wykrywalności była fikcją, więc popraw ten środek, a nie samą liczbę. Sprawy dotyczące klienta prowadzone jako raport 8D pokazują tę pętlę wprost: krok D7, zapobieganie nawrotom, istnieje właśnie po to, żeby wepchnąć wniosek do FMEA i planu kontroli danego wyrobu oraz wyrobów pokrewnych.

Połączenie FMEA z halą

Środek nadzoru, który istnieje wyłącznie w kolumnie arkusza, jest fikcją. Każdy środek zapobiegawczy z FMEA musi dać się odnaleźć jako krok w standardzie pracy, a każdy środek wykrywający musi być realnym sprawdzeniem, które wskazana osoba wykonuje z ustaloną częstotliwością. Ocena wykrywalności zakłada, że te sprawdzenia się odbywają. Audyty warstwowe procesu są sposobem na sprawdzenie tego założenia, bo losują dokładnie te kontrole, na których FMEA się opiera. Audyt, który znajduje wpisaną kontrolę pomijaną albo niewykonalną, znalazł korektę oceny wykrywalności, a nie tylko ustalenie z audytu.

To połączenie działa w obie strony. W dół: FMEA decyduje, co sprawdzają operatorzy, dlatego analiza, plan kontroli i standard pracy muszą zmieniać się razem albo wcale. W górę: hala karmi analizę, bo alerty jakości, ustalenia z audytów i powtarzające się odchylenia są surowcem kolejnej aktualizacji. Dobry test dla każdego zakładu: wybierz losowo jedno sprawdzenie wykonywane przez operatora i cofnij się do wady, dla której ono istnieje. Jeżeli nikt tego nie potrafi, FMEA powstała dla audytora, a nie dla procesu.

Po analizie: co dzieje się dalej

Oceniona FMEA wskazuje krótką listę wad, przy których kolejna instrukcja już nie pomoże. Naturalnym ciągiem dalszym dla tych wierszy jest zabezpieczenie przed błędem: urządzenie, które nie dopuści do pomyłki albo zasygnalizuje ją na stanowisku, wybrane i zbudowane tak, jak opisuje przewodnik po Poka-Yoke. Każde wdrożone urządzenie wraca potem do analizy jako niższa ocena częstości albo wykrywalności, czyli sposób, w jaki FMEA zapisuje postęp, a nie samo ryzyko.

Dyscyplinę aktualizacji łatwiej utrzymać, kiedy pilnuje jej system. W TeamGuru alert jakości podniesiony na linii oraz ustalenie z audytu niosą ze sobą odniesienie do procesu, więc każda wada, która uciekła dalej, ląduje obok analizy, która powinna była ją przewidzieć, a wyzwalacz aktualizacji odpala się w przepływie pracy zamiast czekać na czyjąś pamięć.

Na mapie drogowej FMEA i metody pokrewne działają równolegle do Kaizen i zasilają rytm Obeya i przeglądów zarządzania, gdzie nawroty i ryzyko są przeglądane co miesiąc, a nie odkrywane na nowo raz w roku.

Najczęstsze pytania