Catchball.

Czym jest catchball

Catchball to ten etap planowania Hoshin, w którym proponowany cel przestaje być komunikatem i staje się przedmiotem negocjacji. Jeden poziom rzuca cel w dół razem z uzasadnieniem. Poziom niżej konfrontuje go z własnymi danymi i odrzuca piłkę: tyle możemy obiecać obecnymi środkami, tyle brakuje do Twojej liczby, tego potrzebujemy, żeby tę różnicę zamknąć. Rundy trwają, dopóki oba poziomy nie mają tej samej liczby, razem z jej warunkami, na piśmie.

Nazwę trzeba czytać dosłownie. Piłka rzucona i nieodrzucona nie została złapana, tylko upuszczona. Na tym polega różnica między catchball a kaskadą celów: kaskada informuje, catchball negocjuje. Obie kończą się w styczniu arkuszem pełnym celów. Tylko po jednej zostają ludzie, którzy w te liczby wierzą.

Sprawdzian jest prosty: czy cele wracają zmienione. Jeśli każda liczba przechodzi przez całe wdrożenie dokładnie taka, jaka była w propozycji, prawdziwa jest jedna z dwóch rzeczy. Albo zarząd zna czasy przezbrojeń, braki w obsadzie i stan maszyn trzy poziomy niżej lepiej niż ludzie, którzy tam pracują. Albo niższe poziomy uznały, że spór jest ryzykowny, i podpisały się pod liczbami, w które po cichu nie wierzą. Pierwsze zdarza się rzadko. Drugie kończy się tłumaczeniem w październiku tego, co mistrzowie przewidzieli w lutym.

Dlaczego kaskada mailem zawodzi

Standardowa alternatywa to kaskada: zarząd wylicza cele roczne, rozdziela je w arkuszu w dół i ogłasza wynik na spotkaniu ogólnym oraz w mailu. Szybko, schludnie i co roku zawodzi tak samo. Liczby docierają na dół bez poczucia odpowiedzialności. Nikt po stronie odbierającej nie został zapytany, czego ta liczba wymaga, więc nikt nie nazwał warunków, a o zasoby, od których cel zależał, nikt się nie upomniał, dopóki budżet był jeszcze otwarty.

Złudzenie zgody jest groźniejsze niż otwarty spór. Zakład, w którym kierownik strumienia wartości mówi w czasie planowania, że przy obecnych czasach przezbrojeń 92 procent jest nierealne, może coś zdecydować: sfinansować projekt skrócenia przezbrojeń albo przyjąć 88. Zakład, w którym wszyscy kiwają głowami, dowiaduje się tego samego na przeglądzie po trzecim kwartale, w formie wyjaśnienia, kiedy nie ma już z czego wybierać. Spór w styczniu to informacja. Zgoda, w którą nikt nie wierzył, to bomba z opóźnionym zapłonem nastawiona na koniec roku obrotowego.

Objawy kaskady łatwo sprawdzić: menedżerowie, którzy nie potrafią powiedzieć, skąd wzięła się ich liczba; cele, których warunki nie figurują w niczyim planie; konflikty o moce produkcyjne odkrywane dopiero w trakcie realizacji; i rytuał tłumaczenia w czwartym kwartale tych odchyleń, które ludzie najbliżej procesu przewidzieli przed startem roku.

Zasady gry

Catchball trzyma się na kilku zasadach, które wszyscy znają i których poziom wyżej sam widocznie przestrzega. Opublikuj je razem z kalendarzem planowania i pozwól każdemu, na dowolnym poziomie, bez ceregieli wytknąć ich złamanie.

1. 1 Każdy rzut wraca w ciągu tygodnia. Cel leżący w skrzynce mailowej nie jest rozważany, tylko omijany, a okno planowania się kurczy.
2. 2 Kontrpropozycja musi nieść dane. „Zbyt ambitne” to opinia; Pareto zeszłorocznych opóźnień z nazwanym ograniczeniem to odpowiedź.
3. 3 Potrzeby są częścią odpowiedzi. „Osiągniemy 92, jeśli projekt przezbrojeń dostanie zasoby” to pełny rzut. „Nie osiągniemy 92” to jego połowa.
4. 4 Milczenie nie jest zgodą. Poziom, który nigdy nie odrzucił piłki, niczego nie obiecał, cokolwiek pokazuje arkusz wdrożenia.
5. 5 Ostateczną liczbę zapisuje się razem z warunkami. Jeśli cel zależy od projektu, kamień milowy projektu stoi obok celu, a przesunięty kamień milowy otwiera liczbę na nowo.

Catchball poza celami rocznymi

Ta sama mechanika rzutu i odpowiedzi wdraża więcej niż same liczby KPI. Dobrze znosi ją wybór inicjatyw: zespoły proponują projekty usprawnień w górę, kierownictwo odrzuca piłkę z dopasowaniem do strategii i limitem mocy, a portfel, który przetrwa dwie rundy, jest mniejszy, lepiej uzasadniony i naprawdę ma swoje osoby odpowiedzialne. Konflikty o zasoby też się do tego nadają: kiedy dwa strumienie wartości potrzebują tego samego narzędziowca, runda catchball w planowaniu rozstrzyga wymianę, dopóki jest to jeszcze kwestia harmonogramu, zamiast zostawiać ją na walkę w trakcie realizacji, kiedy zrobi się z tego awaria.

Trzecie zastosowanie to renegocjacja w połowie roku. Kiedy spisany warunek się przesuwa, na przykład kamień milowy SMED wypada kwartał później, przeprowadź jedną małą rundę catchball na celu, którego to dotyczy, zamiast pozwolić mu po cichu umrzeć. Po cichu niedowiezione 90 niszczy nawyk, w którym liczby znaczą to, co mówią. Renegocjowane 89 z nową datą ten nawyk ratuje.

Po catchball: od zobowiązania do przeglądu

Catchball jest skończony wtedy, kiedy każdy cel przełomowy ma trzy rzeczy: osobę odpowiedzialną poziom niżej, która wypowiedziała tę liczbę na głos, warunki na piśmie i rytm przeglądów. Dalej każdy cel staje się korzeniem gałęzi drzewa KPI, dzięki czemu liczby na poziomie zmiany łączą się z nim przyczynowo, a postęp trafia na comiesięczny przegląd zarządzania, gdzie przesuwający się warunek uruchamia renegocjację zamiast szukania winnych.

Właśnie na tym przekazaniu wdrożenie zwykle przecieka. Ustalenie z trzeciej rundy zostaje w notatce ze spotkania, a latem nikt już nie umie odtworzyć, co od czego zależało. W obszarze zastosowań wdrażanie strategii TeamGuru zapisuje cele razem z osobami odpowiedzialnymi i dołączonymi warunkami, więc przegląd czyta faktyczne ustalenie, a nie wspomnienie o nim.

Na mapie drogowej kolejnym krokiem jest codzienne zarządzanie: uzgodnione cele trafiają na tablice Tier jako liczby, na które zmiana faktycznie ma wpływ, i tam zobowiązanie złożone w sali planowania zaczyna być dotrzymywane we wtorek.

Najczęstsze pytania