Průvodce zavedením
Catchball (vyjednávání cílů).
Catchball je vyjednávací krok v plánování Hoshin Kanri, ve kterém navržené cíle putují mezi úrovněmi organizace tam a zpět, dokud se z nich nestanou závazky. Přijímající úroveň hází zpět s daty: tohle umíme slíbit, tady je mezera, tohle k tomu potřebujeme. Cíl, který se nikdy nevrátil změněný, nikdo doopravdy nechytil. Dva až čtyři týdny poctivého catchballu nahradí rok tiché nezodpovědnosti.
Co je catchball
Catchball je sloveso, kterým se v plánování Hoshin Kanri nasazuje strategie: krok, kdy navržený cíl přestává být sdělením a stává se vyjednáváním. Jedna úroveň hodí cíl dolů i s odůvodněním. Úroveň pod ní ho porovná s vlastními daty a hodí ho zpět: tohle umíme se současnými prostředky slíbit, tady je mezera k vašemu číslu a tohle bychom potřebovali, abychom ji zavřeli. Kola pokračují, dokud obě úrovně nedrží stejné číslo i s jeho podmínkami, písemně.
Název je míněný doslova. Míč, který se hodí a nevrátí, nikdo nechytil. Spadl na zem. To je rozdíl mezi catchballem a kaskádou: kaskáda sděluje, catchball vyjednává. Obojí do ledna vyprodukuje tabulku cílů. Jen po jednom z toho zůstanou lidé, kteří to mysleli vážně.
Praktický test je jednoduchý: vracejí se cíle změněné? Pokud každé číslo projde nasazením přesně tak, jak bylo navrženo, platí jedna ze dvou věcí. Buď má nejvyšší úroveň dokonalý přehled o časech přetypování, personálních dírách a stavu strojů o tři patra níž. Nebo se úrovně pod ní rozhodly, že odporovat je nebezpečné, a podepsaly čísla, kterým samy nevěří. To první je vzácné. To druhé je důvod, proč závody v říjnu vysvětlují výpadky, které jejich mistři předpověděli v únoru.
Kde catchball leží v roadmapě
Catchball patří do praktiky nasazení strategie ve fázi Nastavit rámec na transformační roadmapě. Na fázi diagnostiky závisí víc, než se zdá: protinávrhy, které dělají catchball skutečným, stojí na číslech, která přinesla analýza současného stavu. Souběžně s ním běží návrhem budoucího stavu, který dodává zlepšovatelské projekty. Z nich se pak stávají podmínky u cílů. Catchball sám předává vlastněné cíle s písemnými podmínkami do denního řízení výroby, kde se čísla potkají s dílnou.
- Předtím Analýza současného stavu
- Jste zde Nasazení strategie
- Souběžně Návrh budoucího stavu
- Potom Shop Floor Management
Proč kaskáda rozeslaná e-mailem selhává
Standardní alternativou je kaskáda: vedení spočítá roční cíle, rozdělí je v tabulce směrem dolů a výsledek oznámí na celozávodním setkání a e-mailem. Je to rychlé, je to úhledné a selhává to každý rok stejně. Čísla dorazí bez vlastnictví. Na přijímajícím konci se nikdo neptal, co to číslo bude stát. Takže nikdo nepojmenoval podmínky. A o zdroje, na kterých cíl stál, se nikdo nepral v době, kdy byl rozpočet ještě otevřený.
Iluze souladu, kterou to vytvoří, je nebezpečnější než otevřený nesouhlas. Když vedoucí hodnotového toku už při plánování řekne, že 92 procent se současnými časy přetypování nezvládne, závod se má pro co rozhodnout: financovat projekt přetypování, nebo přijmout 88. Kde všichni jen přikývnou, přijde totéž zjištění až na poradě za třetí kvartál, a to už jen jako vysvětlení, ve chvíli, kdy jsou možnosti dávno zavřené. Nesouhlas v lednu je informace. Souhlas, který nikdo nemyslel vážně, je časovaná bomba s roznětkou na konci fiskálního roku.
Příznaky kaskády poznáte snadno: manažeři, kteří neumí říct, odkud se jejich číslo vzalo; cíle, jejichž nutné podmínky nejsou v ničím plánu; kapacitní konflikty objevené až za běhu; a rituál posledního kvartálu, ve kterém se vysvětlují odchylky, které lidé nejblíž procesu předpověděli ještě před začátkem roku.
Jak catchball vést
Catchball veďte mezi sousedními dvojicemi úrovní: nejdřív vedení závodu s vedoucími hodnotových toků nebo oddělení, pak vedoucí oddělení se svými týmy u cílů, které se změnily. Nedělejte sériovou štafetu přes šest organizačních úrovní; nechte dvojice pracovat paralelně a celé cvičení omezte na dva až čtyři týdny. Catchball je fáze plánovacího kalendáře s datem konce, ne stálý výbor.
Každé kolo je hod s povinným obsahem. Úvodní hod nese navržené číslo a strategické odůvodnění za ním. Hod zpět nese tři věci: číslo, které tato úroveň umí se současnými prostředky slíbit, mezeru k návrhu a potřeby, které by tu mezeru zavřely. Závěrečné kolo rozhoduje: financovat potřeby, přijmout protinávrh, nebo trvat na svém a převzít riziko, které protinávrh pojmenoval.
Těžší práci má nadřízená strana. Protinávrh není odpor, je to celý smysl metody. A způsob, jakým manažer přijme ten první, rozhodne, jestli někdy přijde druhý. Když protinávrh podložený daty odbudete jako neloajálnost, dostanete přesně jednu sezonu upřímnosti a po ní roky zdvořilého přikyvování. Zkušení praktici první poctivý protinávrh nahlas a veřejně ocení, protože všichni ostatní sledují, co se stane s tím, kdo ho hodil.
Poznejte, kdy přestat. Dvě poctivá kola jsou lepší než pět zdvořilých; to je názor a tahle stránka si za ním stojí. Nejpozději ve třetím kole má rozhovor skončit jednou ze tří vět: financujeme to, přijímáme vaše číslo, nebo jdeme do rizika a od teď je moje. Co zůstane otevřené potom, už není vyjednávání, ale odkládání.
Tři kola dialogu v praxi
Čísla níž jsou ilustrativní, ale vnitřně konzistentní. Pocházejí od stejného výrobce komponent se 450 lidmi, který se objevuje napříč těmito průvodci: 456 kusů denně, dvě směny, dodávky včas na 79 procentech a 47minutové přetypování na obrobně, které by projekt SMED stáhl na 18 minut.
| Kolo | Hod | S čím přichází každá strana |
|---|---|---|
| 1. kolo: návrh (týden 1) | Ředitel závodu vedoucímu hodnotového toku: dodávky včas letos půjdou ze 79 na 92 procent. Odůvodnění je přiložené: jednání o prodloužení smluv se dvěma největšími zákazníky stojí na spolehlivosti dodávek a X-Matrix závodu má dodávky včas (OTD) mezi průlomovými cíli. | Odesílatel přináší strategické proč a první číslo. Příjemce zatím nepřináší nic kromě jednoho závazku: odpověď podloženou daty do týdne. |
| 2. kolo: protinávrh (týden 2) | Vedoucí hodnotového toku zpět: Pareto opožděných zakázek ukazuje, že za většinou výpadků stojí přetypování na obrobně. Přetypování dlouhé 47 minut si vynucuje dávky zhruba na tři dny poptávky a právě ty dávky rozbíjejí plán. Se současnými časy přetypování dáme 88 procent samotným plánováním a disciplínou supermarketu. Na 92 potřebujeme dát zdroje projektu na zkrácení přetypování. | Protinávrh nese data (Pareto a výpočet velikosti dávky), číslo, které tato úroveň umí slíbit (88), a potřeby: projekt SMED s konkrétním technikem, rozpočet na přípravky a čas na zkoušky na stroji. |
| 3. kolo: dohoda (týden 3) | Obě úrovně uzavírají: 90 procent do konce roku, s financovaným projektem SMED a jedním připojeným milníkem, přetypování pod 20 minut do konce Q2. Když milník klouzne, cíl se přejedná otevřeně, místo aby se tiše nesplnil. | Ředitel závodu přináší rozhodnutí o zdrojích a přijímá 90 místo 92. Vedoucí hodnotového toku přebírá vlastnictví čísla. Podmínka se píše vedle cíle, ne do paměti. |
Všimněte si, co udělalo druhé kolo: posunulo rozhovor od ambice k fyzice. Protinávrh nikdy neřekl, že je cíl příliš vysoký; řekl, co ten cíl stojí. Proto je výsledných 90 s financovaným projektem silnějších než původních 92. Za devadesáti procenty stojí plán, milník a vlastník, ne naděje. A ředitel závodu přesně ví, co se za ty dva body vyměnilo.
Pravidla hry
Catchball drží pohromadě malá sada pravidel, kterou znají všichni a kterou nadřízená úroveň viditelně dodržuje. Zveřejněte ji spolu s plánovacím kalendářem a nechte kohokoli na kterékoli úrovni upozornit na porušení bez cirátů.
- Každý hod se vrátí do týdne. Cíl, který leží ve schránce, nikdo neposuzuje. Jen se mu vyhýbá, a plánovací okno mezitím utíká.
- Protinávrhy musí nést data. „Příliš ambiciózní“ je názor; Pareto loňských výpadků s pojmenovaným omezením je odpověď.
- Potřeby patří k odpovědi. „Na 92 dosáhneme, pokud projekt přetypování dostane zdroje“ je celý hod. „Na 92 nedosáhneme“ je jen jeho polovina.
- Mlčení není souhlas. Úroveň, která nikdy nehodila zpět, se k ničemu nezavázala, ať si tabulka nasazených cílů tvrdí cokoli.
- Výsledné číslo zapište i s podmínkami. Když cíl závisí na projektu, milník projektu žije vedle cíle. Klouznutý milník číslo znovu otevírá.
Catchball i mimo roční cíle
Stejná mechanika hodu a hodu zpět nasazuje víc než jen čísla KPI. Funguje třeba při výběru iniciativ: týmy navrhnou zlepšovatelské projekty nahoru, vedení hodí zpět strategickou vazbu a kapacitní limity, a portfolio, které přežije dvě kola, je menší, lépe odůvodněné a skutečně vlastněné. Stejně tak konflikty o zdroje. Když dva hodnotové toky potřebují jednoho a téhož nástrojaře, jedno kolo catchballu v plánování rozhodne, kdo ho dostane, dokud je to ještě otázka rozvrhu. Boj o něj za běhu je už havárie.
Třetí použití: přejednání v polovině roku. Když písemná podmínka klouzne, třeba se milník SMED posune o kvartál, projděte na dotčeném cíli jedno malé kolo catchballu. Nenechte ho tiše zemřít. Přejednaných 89 s posunutým termínem uchová něco, co tiše nesplněných 90 zničí: návyk, že čísla znamenají to, co říkají.
Typické chyby
Většina selhání catchballu jde po pár viditelných vzorcích. Nejzákeřnější je zapomenutá podmínka: cíl se dohodne s podmínkou, podmínka klouzne a na poradě si všichni pamatují už jen číslo. A vymáhají ho. Bránit se tomu musíte strukturou, ne hrdinstvím. Podmínky pište do X-Matrix vedle cílů. Kdo pak na poradě čte cíl, přečte jedním pohledem i jeho podmínky.
Jak vypadá špatná praxe
- Odpověď byla daná ještě před prvním hodem; kola jsou naplánované divadlo
- Nekonečné smyčky: páté kolo a pořád nic, vyjednávání jako zdržovací taktika
- Odpor bez dat: protinávrhy nesou přídavná jména místo Paret
- Podmínky dohodnuté ústně v březnu, zapomenuté v červnu, cíl vymáhaný v říjnu
- Sériová štafeta přes všechny úrovně, která spolyká celý kvartál
Jak vypadá dobrá praxe
- Každý manažer umí vysvětlit své číslo i odůvodnění, které leží nad ním
- Hody zpět přicházejí do týdne a nesou data, číslo a potřeby
- Dvě až tři kola na dvojici úrovní a pak rozhodnutí, které někdo vlastní
- Podmínky zapsané v X-Matrix vedle cílů a čtené na poradách společně s nimi
- Za první poctivý protinávrh sezony se veřejně poděkuje
Po catchballu: od závazku k poradě
Catchball je hotový, když má každý průlomový cíl tři věci: vlastníka o úroveň níž, který to číslo řekl nahlas, podmínky písemně a pevný rytmus porad. Odtud se z každého cíle stává kořen jedné větve stromu KPI, aby se na něj čísla na úrovni směny napojila příčinně. Jeho postup pak přistane na měsíčním přezkoumání vedením, kde klouzající podmínka spustí přejednání místo hledání viníka.
Právě u tohohle předání nasazení strategie nejčastěji prosakuje. Dohoda ze třetího kola leží v zápisu z porady a do léta nikdo nedohledá, co bylo na čem podmíněné. V oblasti využití strategické cíle eviduje TeamGuru cíle i s vlastníky a připojenými podmínkami, takže se na poradě čte skutečná dohoda, ne vzpomínka na ni.
Na roadmapě je dalším krokem denní řízení výroby: dohodnuté cíle dorazí na tier tabule jako čísla, která směna umí ovlivnit, a tam se ze závazku daného v zasedačce začne stávat závazek plněný v úterý.
Vezměte si s sebou
Diagram z tohoto průvodce jako obrázek, volně použitelný v interních školeních a workshopech.
Stáhnout PNGČasté otázky
Odkud se vzal název catchball?
Kolik kol catchballu je normální?
Jak dlouho má catchball trvat?
Co když se dvě úrovně nedohodnou?
Je catchball jen pro roční plánování?
Čím se catchball liší od běžného stanovování cílů?
Jak to TeamGuru řeší v praxi