Catchball.

Che cos'è il catchball

Il catchball è il verbo del deployment dentro la pianificazione Hoshin: il passaggio in cui un obiettivo proposto smette di essere un messaggio e diventa una negoziazione. Un livello lancia giù un obiettivo insieme al ragionamento che lo regge. Il livello sotto lo studia contro i propri dati e lo rilancia: ecco a che cosa possiamo impegnarci con i mezzi di oggi, ecco quanto manca al tuo numero, ecco che cosa ci servirebbe per colmarlo. I giri continuano finché i due livelli non tengono lo stesso numero, con le sue condizioni, per iscritto.

Il nome va preso alla lettera. Una palla lanciata e mai rimandata indietro non è stata presa, è caduta a terra. È questa la differenza tra catchball e cascata: la cascata comunica, il catchball negozia. Tutte e due producono un foglio di obiettivi entro gennaio. Solo una produce persone che ci credono.

La prova pratica è se gli obiettivi tornano indietro cambiati. Se ogni numero sopravvive al deployment esattamente come era stato proposto, delle due l'una: o il livello più alto conosce alla perfezione i tempi di attrezzaggio, i buchi di organico e lo stato delle macchine tre livelli più in basso, oppure i livelli sotto hanno deciso che discutere non conviene e hanno firmato numeri a cui, in privato, non credono. Il primo caso è raro. Il secondo è il modo in cui uno stabilimento finisce a spiegare a ottobre i ritardi che i suoi capiturno avevano previsto a febbraio.

Perché la cascata per e-mail fallisce

L'alternativa standard è la cascata: la direzione calcola gli obiettivi annuali, li ripartisce lungo un foglio Excel e comunica il risultato in un'assemblea e in una e-mail. È veloce, è ordinata, e fallisce allo stesso modo ogni anno. I numeri arrivano senza che nessuno se ne prenda carico. A chi li riceve nessuno ha chiesto che cosa costa quel numero, quindi nessuno ha fatto emergere le condizioni, quindi le risorse da cui l'obiettivo dipendeva non sono mai state chieste mentre il budget era ancora sul tavolo.

L'illusione di allineamento che ne nasce è più pericolosa di un disaccordo aperto. Uno stabilimento dove un responsabile di flusso dice, in fase di pianificazione, che il 92% non si raggiunge con i tempi di attrezzaggio di oggi è uno stabilimento che può decidere qualcosa: finanziare il progetto attrezzaggi oppure accettare l'88%. Uno stabilimento dove annuiscono tutti scopre lo stesso fatto nella revisione del terzo trimestre, sotto forma di spiegazione, quando le opzioni si sono già chiuse. Un disaccordo a gennaio è un'informazione. Un accordo che nessuno pensava davvero è una bomba a orologeria regolata sull'esercizio fiscale.

I sintomi della cascata si controllano in fretta: responsabili che non sanno dire da dove arriva il loro numero, obiettivi le cui condizioni abilitanti non stanno nel piano di nessuno, conflitti di capacità scoperti mentre si esegue, e il rito del quarto trimestre in cui si spiegano scostamenti che chi sta vicino al processo aveva previsto prima che l'anno cominciasse.

Le regole del gioco

Il catchball vive su poche regole, che tutti conoscono e che il livello più alto rispetta in modo visibile. Pubblicale insieme al calendario di pianificazione, e lascia che chiunque, a qualsiasi livello, possa far notare una violazione senza troppe cerimonie.

1. 1 Ogni lancio torna indietro entro una settimana. Un obiettivo fermo in una casella di posta non è in valutazione: lo si sta evitando, e intanto la finestra di pianificazione si consuma.
2. 2 Le controproposte devono portare dati. «Troppo ambizioso» è un'opinione; un Pareto dei ritardi dell'anno scorso con il vincolo scritto nero su bianco è una risposta.
3. 3 I bisogni fanno parte della risposta. «Il 92% lo prendiamo se finanziate il progetto attrezzaggi» è un lancio completo. «Il 92% non lo prendiamo» è mezzo lancio.
4. 4 Il silenzio non è un sì. Un livello che non ha mai rilanciato non si è impegnato, qualunque cosa dica il foglio del deployment.
5. 5 Il numero finale si scrive con le sue condizioni. Se l'obiettivo dipende da un progetto, la milestone del progetto sta accanto all'obiettivo, e una milestone che slitta riapre il numero.

Oltre gli obiettivi annuali

Lo stesso meccanismo di lancio e rilancio distribuisce ben più dei numeri dei KPI. La scelta delle iniziative ci si presta bene: i team propongono verso l'alto i progetti di miglioramento, la direzione rilancia con la coerenza strategica e i limiti di capacità, e il portafoglio che sopravvive a due round è più piccolo, più argomentato e con un responsabile vero. Anche i conflitti di risorse ci si prestano: quando due flussi di valore hanno bisogno entrambi dell'unico attrezzista, un round di catchball in pianificazione decide lo scambio mentre è ancora una questione di calendario, invece di lasciare che ci si litighi sopra in esecuzione, quando è ormai un'emergenza.

Il terzo uso è la rinegoziazione a metà anno. Quando una condizione scritta salta, per esempio la milestone SMED slitta di un trimestre, rifai un piccolo round di catchball sull'obiettivo colpito invece di lasciarlo morire in silenzio. Un 89% rinegoziato con una data rivista salva qualcosa che un 90% mancato in silenzio distrugge: l'abitudine ai numeri che vogliono dire quello che dicono.

Dopo il catchball: dall'impegno alla revisione

Il catchball è finito quando ogni obiettivo breakthrough ha tre cose: un responsabile del livello sotto che ha detto quel numero ad alta voce, le condizioni per iscritto e un ritmo di revisione. Da lì ogni obiettivo diventa la radice di un ramo dell' albero dei KPI, così i numeri di turno gli si collegano per causa, e il suo avanzamento atterra nel riesame di direzione mensile, dove una condizione che slitta fa scattare una rinegoziazione invece della caccia al colpevole.

Proprio in questo passaggio di consegne il deployment di solito perde pezzi. L'accordo del terzo round vive in un verbale di riunione, e a luglio nessuno riesce più a trovare che cosa dipendeva da che cosa. Nel caso d'uso deployment della strategia di TeamGuru gli obiettivi si registrano con i loro responsabili e con le condizioni attaccate, così la revisione legge l'accordo vero e non il ricordo che se ne ha.

Sulla roadmap, la mossa successiva è il Daily Management: gli obiettivi concordati arrivano sui board Tier come numeri su cui un turno può incidere, ed è lì che un impegno preso in una sala riunioni comincia a essere mantenuto di martedì.

Domande frequenti