Umsetzungsleitfaden
Catchball-Prozess (Hoshin Kanri).
Der Catchball-Prozess ist der Verhandlungsschritt in der Hoshin-Kanri-Planung, in dem vorgeschlagene Ziele so lange zwischen den Organisationsebenen hin- und hergeworfen werden, bis daraus Verpflichtungen werden. Die empfangende Ebene wirft mit Daten zurück: Das können wir zusagen, das ist die Lücke, das brauchen wir dafür. Ein Ziel, das nie verändert zurückkam, wurde nie wirklich gefangen. Ehrlich geführt, ersetzen zwei bis vier Wochen Catchball ein Jahr stiller Nichtverantwortung.
Was Catchball ist
Catchball ist das Verb der Zielentfaltung in der Hoshin-Kanri-Planung: der Schritt, in dem ein vorgeschlagenes Ziel aufhört, eine Mitteilung zu sein, und zur Verhandlung wird. Eine Ebene wirft ein Ziel samt Begründung nach unten. Die Ebene darunter prüft es anhand ihrer eigenen Daten und wirft es zurück: Das können wir mit den heutigen Mitteln zusagen, das ist die Lücke zu Ihrer Zahl, und das bräuchten wir, um sie zu schließen. Die Runden laufen weiter, bis beide Ebenen dieselbe Zahl samt Bedingungen schriftlich in der Hand halten.
Der Name ist wörtlich gemeint. Ein Ball, der geworfen und nie zurückgegeben wurde, wurde nicht gefangen, sondern fallen gelassen. Das ist der Unterschied zwischen Catchball und Kaskadieren: Eine Kaskade teilt mit, Catchball verhandelt. Beide liefern bis Januar eine Tabelle voller Ziele. Nur eines von beiden liefert Menschen, die es ernst meinen.
Der Praxistest lautet: Kommen Ziele verändert zurück? Wenn jede Zahl die Zielentfaltung exakt so übersteht, wie sie vorgeschlagen wurde, gibt es dafür nur zwei Erklärungen: Entweder kennt die oberste Ebene Rüstzeiten, Personallücken und Anlagenzustand drei Ebenen tiefer perfekt, oder die Ebenen darunter haben entschieden, dass Widerspruch unsicher ist, und Zahlen unterschrieben, an die sie insgeheim nicht glauben. Das Erste ist selten. Das Zweite ist der Grund, warum Werke im Oktober Verfehlungen erklären, die ihre Meister schon im Februar vorhergesagt hatten.
Wo Catchball in der Roadmap steht
Catchball gehört zur Praxis Strategieumsetzung in der Phase „Rahmen setzen“ der Transformations-Roadmap. Es hängt stärker von der Diagnosephase ab, als es aussieht: Die Gegenvorschläge, die Catchball erst real machen, entstehen aus den Zahlen einer Ist-Analyse. Es läuft parallel zum Soll-Zustand, der die Verbesserungsprojekte liefert, die zu Bedingungen an Zielen werden, und es übergibt sein Ergebnis, verantwortete Ziele mit schriftlichen Bedingungen, an das Shopfloor Management, wo die Zahlen auf den Shopfloor treffen.
- Davor Ist-Analyse
- Sie sind hier Strategieumsetzung
- Parallel dazu Soll-Zustand
- Danach Shopfloor Management
Warum die Kaskade per E-Mail scheitert
Die übliche Alternative ist die Kaskade: Die Geschäftsleitung berechnet die Jahresziele, verteilt sie in einer Tabelle nach unten und verkündet das Ergebnis in einer Betriebsversammlung und per E-Mail. Das geht schnell, sieht ordentlich aus und scheitert jedes Jahr auf dieselbe Weise. Die Zahlen kommen ohne Verantwortung an. Niemand am empfangenden Ende wurde gefragt, was die Zahl erfordert, also hat niemand die Bedingungen benannt, also wurde um die Ressourcen, von denen das Ziel abhing, nie gestritten, solange das Budget noch auf dem Tisch lag.
Die Illusion von Abstimmung, die so entsteht, ist gefährlicher als offener Dissens. Ein Werk, in dem ein Wertstromleiter während der Planung sagt, dass 92 Prozent mit den heutigen Rüstzeiten nicht erreichbar sind, ist ein Werk, das etwas entscheiden kann: das Rüstzeitprojekt finanzieren oder 88 akzeptieren. Ein Werk, in dem alle nicken, entdeckt dieselbe Tatsache im Q3-Review, als Erklärung, wenn der Handlungsspielraum längst weg ist. Dissens im Januar ist Information. Zustimmung, die niemand ernst gemeint hat, ist eine Zeitbombe mit Geschäftsjahr-Zünder.
Die Symptome einer Kaskade sind leicht zu prüfen: Führungskräfte, die nicht sagen können, woher ihre Zahl stammt; Ziele, deren Voraussetzungen in niemandes Plan stehen; Kapazitätskonflikte, die erst in der Umsetzung auffallen; und ein Ritual im vierten Quartal, in dem Abweichungen erklärt werden, die die Menschen am Prozess schon vor Jahresbeginn vorhergesagt hatten.
So führen Sie Catchball durch
Führen Sie Catchball zwischen benachbarten Ebenenpaaren durch: zuerst Werksleitung mit Wertstrom- oder Bereichsleitern, dann Bereichsleiter mit ihren Teams für die Ziele, die sich verändert haben. Veranstalten Sie keinen seriellen Staffellauf durch sechs Organisationsebenen; lassen Sie die Paare parallel arbeiten und setzen Sie dem Ganzen eine feste Frist von zwei bis vier Wochen. Catchball ist eine Phase des Planungskalenders mit Enddatum, kein ständiger Ausschuss.
Eine Runde ist ein Wurf mit inhaltlichen Anforderungen. Der Eröffnungswurf trägt die vorgeschlagene Zahl und die strategische Begründung dahinter. Der Rückwurf trägt drei Dinge: die Zahl, die diese Ebene mit den heutigen Mitteln zusagen kann, die Lücke zum Vorschlag und den Bedarf, der die Lücke schließen würde. Die Schlussrunde ist eine Entscheidung: den Bedarf finanzieren, den Gegenvorschlag annehmen, oder die Entscheidung treffen und das benannte Risiko tragen.
Die obere Seite hat die schwierigere Aufgabe. Der Gegenvorschlag ist kein Widerstand; er ist der ganze Sinn der Methode, und die Art, wie eine Führungskraft den ersten entgegennimmt, entscheidet darüber, ob es je einen zweiten geben wird. Wer einen datenbasierten Gegenvorschlag als Illoyalität behandelt, bekommt genau eine Saison Ehrlichkeit, gefolgt von Jahren höflichen Nickens. Erfahrene Praktiker bedanken sich für den ersten ehrlichen Gegenvorschlag laut und öffentlich, weil alle anderen zusehen, was mit der Person passiert, die ihn geworfen hat.
Wissen Sie, wann Schluss ist. Zwei ehrliche Runden schlagen fünf höfliche; das ist eine Meinung, und diese Seite vertritt sie mit Nachdruck. Spätestens in Runde drei sollte das Gespräch mit einem von drei Sätzen enden: Wir finanzieren es, wir akzeptieren Ihre Zahl, oder wir gehen das Risiko ein und es gehört jetzt mir. Was danach noch offen ist, ist keine Verhandlung mehr, sondern Drift.
Ein Dreirunden-Dialog, durchgespielt
Die Zahlen unten sind illustrativ, aber in sich stimmig und stammen vom selben Komponentenhersteller mit 450 Mitarbeitenden, der in allen diesen Leitfäden vorkommt: 456 Stück pro Tag, zwei Schichten, 79 Prozent Liefertreue und eine 47-minütige Umrüstung in der Zerspanung, die ein SMED-Projekt auf 18 Minuten bringen könnte.
| Runde | Der Wurf | Was jede Seite mitbringt |
|---|---|---|
| Runde 1: der Vorschlag (Woche 1) | Werksleiter an Wertstromleiter: Die Liefertreue steigt in diesem Jahr von 79 auf 92 Prozent. Die Begründung liefert er gleich mit: Die Vertragsverlängerungen mit den zwei größten Kunden hängen an der Lieferperformance, und die X-Matrix des Werks führt die Liefertreue (OTD) als Durchbruchziel. | Der Absender bringt das strategische Warum und eine erste Zahl mit. Der Empfänger bringt noch nichts mit außer einer Zusage: eine datenbasierte Antwort innerhalb einer Woche. |
| Runde 2: der Gegenvorschlag (Woche 2) | Wertstromleiter zurück: Das Pareto der verspäteten Aufträge zeigt, dass die meisten Verfehlungen auf die Rüstvorgänge in der Zerspanung zurückgehen. Die 47-minütige Umrüstung erzwingt Lose von rund drei Tagen Bedarf, und genau diese Lose sprengen den Plan. Mit den heutigen Rüstzeiten sind 88 Prozent über Planungs- und Supermarktdisziplin erreichbar. Für 92 muss das Rüstzeitprojekt Ressourcen bekommen. | Der Gegenvorschlag trägt Daten (das Pareto und die Losgrößenrechnung), eine Zahl, die diese Ebene zusagen kann (88), und den Bedarf: ein SMED-Projekt mit einem namentlich benannten Techniker, ein Werkzeugbudget und Versuchszeit an der Maschine. |
| Runde 3: die Vereinbarung (Woche 3) | Beide Ebenen schließen ab: 90 Prozent bis Jahresende, mit finanziertem SMED-Projekt und einem Meilenstein daran: Rüstzeiten unter 20 Minuten bis Ende Q2. Verschiebt sich der Meilenstein, wird das Ziel offen neu verhandelt und nicht still verfehlt. | Der Werksleiter bringt die Ressourcenentscheidung mit und akzeptiert 90 statt 92. Der Wertstromleiter bringt die Verantwortung für die Zahl mit. Die Bedingung steht schriftlich neben dem Ziel und nicht nur im Gedächtnis. |
Beachten Sie, was Runde zwei bewirkt hat: Sie hat das Gespräch von der Ambition zur Physik verschoben. Der Gegenvorschlag hat nie gesagt, das Ziel sei zu hoch; er hat gesagt, was das Ziel kostet. Deshalb sind die endgültigen 90 mit finanziertem Projekt stärker als die ursprünglichen 92. Sie kommen mit Plan, Meilenstein und Verantwortlichem statt mit Hoffnung, und der Werksleiter weiß genau, was für die zwei Punkte getauscht wurde.
Die Spielregeln
Catchball lebt von einem kleinen Satz Regeln, den alle kennen und den die obere Ebene sichtbar einhält. Veröffentlichen Sie sie zusammen mit dem Planungskalender, und lassen Sie jeden auf jeder Ebene einen Verstoß ohne Umstände benennen.
- Jeder Wurf kommt innerhalb einer Woche zurück. Ein Ziel, das im Posteingang liegt, wird nicht geprüft, sondern vermieden, und das Planungsfenster wird derweil kleiner.
- Gegenvorschläge müssen Daten tragen. „Zu ambitioniert“ ist eine Meinung; ein Pareto der Verfehlungen des Vorjahres mit dem benannten Engpass ist eine Antwort.
- Der Bedarf gehört zur Antwort. „Wir schaffen 92, wenn das Rüstzeitprojekt Ressourcen bekommt“ ist ein vollständiger Wurf. „Wir schaffen 92 nicht“ ist ein halber.
- Schweigen ist keine Zustimmung. Eine Ebene, die nie zurückgeworfen hat, hat sich nicht verpflichtet, ganz gleich, was in der Zieltabelle steht.
- Die endgültige Zahl wird mit ihren Bedingungen festgehalten. Hängt das Ziel an einem Projekt, steht der Projektmeilenstein neben dem Ziel, und ein verschobener Meilenstein öffnet die Zahl wieder.
Catchball jenseits der Jahresziele
Dieselbe Mechanik aus Wurf und Rückwurf taugt für mehr als Jahreskennzahlen. Die Auswahl von Initiativen funktioniert damit gut: Teams schlagen Verbesserungsprojekte nach oben vor, die Führung wirft mit strategischer Passung und Kapazitätsgrenzen zurück, und das Portfolio, das zwei Runden übersteht, ist kleiner, besser begründet und tatsächlich verantwortet. Ressourcenkonflikte funktionieren ebenso: Wenn zwei Wertströme denselben einen Werkzeugmacher brauchen, entscheidet eine Catchball-Runde in der Planung den Tausch, solange er noch eine Frage des Terminplans ist, statt ihn in der Umsetzung ausfechten zu lassen, wenn er zum Notfall geworden ist.
Die Neuverhandlung zur Jahresmitte ist der dritte Einsatz. Wenn eine schriftliche Bedingung kippt, etwa weil der SMED-Meilenstein ein Quartal nach hinten rutscht, spielen Sie eine kleine Catchball-Runde zum betroffenen Ziel erneut durch, statt es still sterben zu lassen. Eine neu verhandelte 89 mit angepasstem Termin bewahrt etwas, das eine still verfehlte 90 zerstört: die Gewohnheit, dass Zahlen bedeuten, was sie sagen.
Typische Fehler
Die meisten Catchball-Fehler folgen wenigen sichtbaren Mustern, und das subtilste ist die vergessene Bedingung: Ein Ziel wird mit einer Bedingung vereinbart, die Bedingung kippt, und im Review zählt am Ende nur die Zahl, die dann jemand einfordert. Verhindern Sie das strukturell, nicht heldenhaft. Schreiben Sie Bedingungen in die X-Matrix neben die Ziele, die sie ermöglichen, damit jedes Review, das das Ziel liest, im selben Blick seine Bedingungen liest.
So sieht es schlecht aus
- Die Antwort stand vor dem ersten Wurf fest; die Runden sind inszeniertes Theater
- Endlosschleifen: Runde fünf und kein Ende, Verhandlung als Verzögerungstaktik
- Widerspruch ohne Daten: Gegenvorschläge mit Adjektiven statt Paretos
- Bedingungen im März mündlich vereinbart, im Juni vergessen, das Ziel im Oktober eingefordert
- Ein serieller Staffellauf durch jede Ebene, der das ganze Quartal frisst
So sieht es gut aus
- Jede Führungskraft kann ihre Zahl und die Begründung der Ebene darüber erklären
- Rückwürfe kommen innerhalb einer Woche und tragen Daten, eine Zahl und den Bedarf
- Zwei bis drei Runden pro Ebenenpaar, dann eine Entscheidung, die jemand verantwortet
- Bedingungen stehen in der X-Matrix neben den Zielen und werden mit ihnen überprüft
- Die Führung dankt öffentlich für den ersten ehrlichen Gegenvorschlag der Saison
Nach dem Catchball: von der Verpflichtung zum Review
Catchball ist abgeschlossen, wenn jedes Durchbruchziel drei Dinge hat: einen Verantwortlichen eine Ebene tiefer, der die Zahl laut ausgesprochen hat, schriftliche Bedingungen und einen Review-Rhythmus. Von dort aus wird jedes Ziel zur Wurzel eines Astes im Kennzahlenbaum (KPI-Baum), sodass die Zahlen auf Schichtebene ursächlich mit ihm verbunden sind, und sein Fortschritt landet in der monatlichen Managementbewertung (Management Review), wo eine kippende Bedingung eine Neuverhandlung auslöst statt Schuldzuweisungen.
Diese Übergabe ist auch die Stelle, an der die Zielentfaltung meist versickert. Die Vereinbarung aus Runde drei steht im Besprechungsprotokoll, und bis zum Sommer findet niemand mehr, was wovon abhängig war. Im TeamGuru-Einsatzbereich Strategieumsetzung werden Ziele mit ihren Verantwortlichen und den zugehörigen Bedingungen erfasst, sodass das Review die tatsächliche Vereinbarung liest und nicht die Erinnerung daran.
Auf der Roadmap ist der nächste Schritt das Shopfloor Management: Die vereinbarten Ziele erreichen die Shopfloor-Boards als die Zahlen, die eine Schicht beeinflussen kann. Genau dort hält ein Team an einem ganz normalen Dienstag die Verpflichtung ein, die im Planungsraum entstanden ist.
Zum Mitnehmen
Das Diagramm aus diesem Leitfaden als Bild, frei verwendbar in internen Schulungen und Workshops.
PNG herunterladenHäufig gestellte Fragen
Woher kommt der Name Catchball?
Wie viele Catchball-Runden sind normal?
Wie lange sollte Catchball dauern?
Was passiert, wenn sich zwei Ebenen nicht einigen können?
Ist Catchball nur etwas für die Jahresplanung?
Worin unterscheidet sich Catchball von der üblichen Zielvereinbarung?
So setzt TeamGuru das um