Catchball (Hoshin Kanri).

Qué es el catchball

El catchball, el proceso de ida y vuelta, es el verbo del despliegue dentro de la planificación Hoshin: el paso en el que una meta propuesta deja de ser un mensaje y se convierte en una negociación. Un nivel lanza una meta hacia abajo con su razonamiento. El nivel de abajo la estudia contra sus propios datos y la devuelve: esto podemos comprometer con los medios actuales, esta es la brecha hasta su número y esto necesitaríamos para cerrarla. Las rondas continúan hasta que ambos niveles sostienen el mismo número, con sus condiciones, por escrito.

El nombre es literal. Una pelota que se lanza y nunca vuelve no se atrapó, se dejó caer. Esa es la diferencia entre el catchball y la cascada: la cascada comunica, el catchball negocia. Los dos producen una hoja de cálculo de metas para enero. Solo uno de los dos produce gente que iba en serio.

La prueba práctica es si las metas vuelven cambiadas. Si todos los números sobreviven al despliegue tal como se propusieron, solo caben dos explicaciones: o el nivel más alto conoce a la perfección los tiempos de cambio, los huecos de personal y el estado de las máquinas tres niveles más abajo, o los niveles de abajo decidieron que discutir no es seguro y firmaron números que en privado no se creen. Lo primero es raro. Lo segundo es la razón por la que en octubre las plantas explican incumplimientos que sus supervisores predijeron en febrero.

Por qué falla la cascada por correo

La alternativa habitual es la cascada: la dirección calcula las metas anuales, las reparte hacia abajo en una hoja de cálculo y comunica el resultado en una reunión general y por correo. Es rápida, es ordenada y falla igual cada año. Los números llegan sin dueño. A nadie del lado receptor se le preguntó qué haría falta para alcanzar el número. Nadie sacó a la luz las condiciones y nadie peleó por los recursos de los que dependía la meta mientras el presupuesto seguía sobre la mesa.

La ilusión de alineación que esto crea es más peligrosa que el desacuerdo abierto. Una planta donde un responsable de flujo de valor dice, durante la planificación, que el 92 por ciento no es alcanzable con los tiempos de cambio actuales es una planta que puede decidir algo: financiar el proyecto de cambio de modelo o aceptar 88. Una planta donde todos asienten descubre el mismo hecho en la revisión del Q3, como explicación, cuando las opciones ya se cerraron. El desacuerdo en enero es información. El acuerdo que nadie decía en serio es una bomba de tiempo con mecha de año fiscal.

Los síntomas de una cascada son fáciles de comprobar: responsables que no saben decir de dónde salió su número, metas cuyas condiciones habilitadoras no viven en el plan de nadie, conflictos de capacidad descubiertos durante la ejecución y un ritual de cuarto trimestre dedicado a explicar desviaciones que la gente más cercana al proceso predijo antes de que empezara el año.

Las reglas del juego

El catchball vive de un puñado de reglas que todos conocen y que el nivel superior cumple a la vista de todos. Publíquelas con el calendario de planificación y deje que cualquiera, en cualquier nivel, señale un incumplimiento sin ceremonias.

1. 1 Cada lanzamiento regresa en el plazo de una semana. Una meta que duerme en la bandeja de entrada no se está estudiando, se está evitando, y la ventana de planificación se consume mientras tanto.
2. 2 Las contrapropuestas deben llevar datos. «Demasiado ambicioso» es una opinión; un Pareto de los incumplimientos del año pasado con la restricción nombrada es una respuesta.
3. 3 Las necesidades forman parte de la respuesta. «Podemos llegar al 92 si el proyecto de cambio de modelo recibe recursos» es un lanzamiento completo. «No podemos llegar al 92» es la mitad de uno.
4. 4 El silencio no es un acuerdo. Un nivel que nunca devolvió la pelota no se ha comprometido, diga lo que diga la hoja de cálculo del despliegue.
5. 5 El número final se escribe con sus condiciones. Si la meta depende de un proyecto, el hito del proyecto vive junto a la meta, y un hito retrasado vuelve a abrir el número.

El catchball más allá de las metas anuales

La misma mecánica de lanzar y devolver despliega algo más que números de KPI. La selección de iniciativas viaja bien: los equipos proponen proyectos de mejora hacia arriba, la dirección devuelve la pelota con el encaje estratégico y los límites de capacidad, y la cartera que sobrevive a dos rondas es más pequeña, está mejor argumentada y tiene dueño de verdad. Los conflictos de recursos también viajan: cuando dos flujos de valor necesitan al mismo y único matricero, una ronda de catchball en la planificación resuelve el reparto mientras todavía es una cuestión de programación. Dejarlo para la ejecución solo cambia el momento de la pelea, cuando ya es una emergencia.

La renegociación a mitad de año es el tercer uso. Cuando una condición escrita se cae, por ejemplo si el hito SMED se corre un trimestre, vuelva a jugar una ronda pequeña de catchball sobre la meta afectada en lugar de dejarla morir en silencio. Un 89 renegociado con fecha revisada conserva algo que un 90 incumplido en silencio destruye: la costumbre de que los números signifiquen lo que dicen.

Después del catchball: del compromiso a la revisión

El catchball termina cuando cada objetivo de ruptura tiene tres cosas: un dueño un nivel más abajo que dijo el número en voz alta, condiciones por escrito y un ritmo de revisión. A partir de ahí cada meta se convierte en la raíz de una rama del árbol de KPI, de modo que los números de turno se conectan con ella de forma causal, y su avance aterriza en la revisión por la dirección mensual, donde una condición que se cae dispara una renegociación en lugar de una culpa.

Este relevo es también donde el despliegue suele tener fugas. El acuerdo de la ronda tres vive en la minuta de una reunión y, en verano, ya nadie encuentra qué estaba condicionado a qué. En el caso de uso de despliegue de estrategia de TeamGuru, los objetivos se registran con sus responsables y con las condiciones adjuntas, de modo que la revisión lee el acuerdo real y no el recuerdo del acuerdo.

En la hoja de ruta, el siguiente paso es la gestión diaria: las metas acordadas llegan a los tableros tier (paneles en España) como los números en los que un turno sí puede influir, y ahí es donde un compromiso tomado en una sala de planificación empieza a cumplirse un martes cualquiera.

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