Guide de mise en œuvre
Catchball.
Le catchball est l'étape de négociation de la planification Hoshin Kanri : les cibles proposées font des allers-retours entre deux niveaux hiérarchiques jusqu'à devenir des engagements. Le niveau qui reçoit renvoie la balle avec des données : voilà ce que nous pouvons tenir, voilà l'écart, voilà ce qu'il nous faudrait. Une cible qui n'est jamais revenue modifiée n'a jamais été vraiment attrapée. Menées honnêtement, deux à quatre semaines de catchball remplacent une année entière d'engagements que personne ne porte.
Ce qu'est le catchball
Le catchball est le verbe du déploiement dans la planification Hoshin Kanri : l'étape où une cible proposée cesse d'être un message pour devenir une négociation. Un niveau lance une cible vers le bas avec son raisonnement. Le niveau du dessous la confronte à ses propres données et renvoie la balle : voilà ce que nous pouvons tenir avec les moyens actuels, voilà l'écart avec votre chiffre, et voilà ce qu'il nous faudrait pour le combler. Les tours continuent jusqu'à ce que les deux niveaux tiennent le même chiffre, avec ses conditions, par écrit.
Le nom est à prendre au pied de la lettre. Une balle lancée et jamais renvoyée n'a pas été attrapée, elle est tombée. C'est là toute la différence entre le catchball et la cascade : une cascade communique, le catchball négocie. Les deux produisent un tableur d'objectifs pour janvier. Un seul produit des gens qui y croient.
Le test pratique tient en une question : les cibles reviennent-elles modifiées ? Si chaque chiffre survit au déploiement exactement tel qu'il a été proposé, l'une de ces deux choses est vraie. Soit le sommet connaît parfaitement les temps de changement de série, les trous d'effectif et l'état des machines trois niveaux plus bas. Soit les niveaux du dessous ont jugé qu'il n'était pas prudent de discuter et ont signé pour des chiffres auxquels ils ne croient pas. Le premier cas est rare. Le second explique comment une usine passe octobre à justifier des ratés que ses chefs d'équipe annonçaient en février.
Où il se place dans la feuille de route
Le catchball appartient à la pratique de déploiement de la stratégie, à l'étape où l'on pose le cadre du système dans la feuille de route de transformation. Il dépend de la phase de diagnostic plus qu'il n'y paraît : les renvois qui rendent le catchball réel se construisent avec les chiffres qu'a produits le diagnostic de l'existant. Il avance en parallèle de la conception de l'état futur, qui fournit les chantiers devenus conditions des cibles, et il passe son résultat, des cibles avec un pilote et des conditions écrites, au management quotidien, là où les chiffres rencontrent l'atelier.
- Avant Diagnostic de l'existant
- Vous êtes ici Déploiement de la stratégie
- En parallèle Conception de l'état futur
- Après Management quotidien
Pourquoi la cascade par e-mail échoue
L'alternative habituelle, c'est la cascade : la direction calcule les objectifs de l'année, les répartit dans un tableur et annonce le résultat en réunion plénière puis par e-mail. C'est rapide, c'est propre, et cela échoue de la même façon chaque année. Les chiffres arrivent sans que personne ne les porte. Personne, en bas, n'a été interrogé sur ce que le chiffre allait demander ; personne n'a donc fait remonter les conditions ; et les moyens dont dépendait la cible n'ont jamais été défendus pendant que le budget était encore ouvert.
L'illusion d'alignement que cela crée est plus dangereuse qu'un désaccord ouvert. Une usine où un responsable de chaîne de valeur dit, pendant la planification, que 92 % est hors d'atteinte avec les temps de changement actuels est une usine qui peut décider quelque chose : financer le chantier sur les changements de série, ou accepter 88 %. Une usine où tout le monde hoche la tête découvre le même fait à la revue du T3, sous forme d'explication, quand les options sont déjà fermées. Un désaccord en janvier, c'est de l'information. Un accord que personne ne pensait vraiment, c'est une bombe à retardement réglée sur l'exercice.
Les symptômes de la cascade se vérifient facilement : des managers incapables de dire d'où vient leur chiffre, des cibles dont les conditions ne figurent dans le plan de personne, des conflits de capacité découverts en cours d'exécution, et le rituel du quatrième trimestre où l'on explique des écarts que les gens les plus proches du processus avaient annoncés avant le début de l'année.
Comment mener le catchball
Menez le catchball entre niveaux voisins : d'abord la direction du site avec les responsables de chaîne de valeur ou de secteur, puis les responsables de secteur avec leurs équipes pour les cibles qui ont bougé. Ne faites pas un relais en série à travers six niveaux hiérarchiques ; faites travailler les couples de niveaux en parallèle et bornez l'exercice entier à deux à quatre semaines. Le catchball est une phase du calendrier de planification, avec une date de fin, pas un comité permanent.
Un tour, c'est un lancer avec des exigences de contenu. Le lancer d'ouverture porte le chiffre proposé et le raisonnement stratégique qui le justifie. Le renvoi porte trois choses : le chiffre que ce niveau peut tenir avec les moyens actuels, l'écart avec la proposition, et les besoins qui combleraient cet écart. Le dernier tour est une décision : on finance les besoins, on accepte le chiffre renvoyé, ou on tranche et on assume le risque que le renvoi a nommé.
Le niveau du dessus a le rôle le plus difficile. Le renvoi n'est pas de la résistance, c'est tout l'intérêt de la méthode, et la façon dont un responsable accueille le premier décide s'il y en aura un deuxième. Traitez un renvoi étayé comme une déloyauté et vous obtiendrez exactement une saison de franchise, suivie d'années de hochements de tête polis. Les praticiens expérimentés remercient le premier renvoi honnête fort et en public, parce que tous les autres regardent ce qui arrive à celui qui l'a lancé.
Sachez vous arrêter. Deux tours honnêtes valent mieux que cinq tours polis ; c'est un avis, et cette page l'assume. Au troisième tour, la conversation doit se terminer par l'une de ces trois phrases : on finance, on accepte votre chiffre, ou on choisit le risque et il est désormais le mien. Tout ce qui reste ouvert au-delà n'est plus de la négociation, c'est de la dérive.
Un dialogue en trois tours, déroulé
Les chiffres ci-dessous sont illustratifs, mais cohérents entre eux. Ils viennent du même fabricant de composants de 450 personnes que le reste de ces guides : 456 pièces par jour, deux équipes, un taux de service à 79 %, et un changement de série de 47 minutes à l'usinage qu'un chantier SMED pourrait ramener à 18.
| Tour | Le lancer | Ce que chaque côté apporte |
|---|---|---|
| Tour 1 : la proposition (semaine 1) | Le directeur de site au responsable de chaîne de valeur : le taux de service passe de 79 à 92 % cette année. Le pourquoi est joint : le renouvellement des contrats avec les deux plus gros clients se joue sur la tenue des délais, et la matrice en X du site porte le taux de service comme objectif de rupture. | Celui qui lance apporte la raison stratégique et un premier chiffre. Celui qui reçoit n'apporte encore qu'un engagement : une réponse étayée par des données sous une semaine. |
| Tour 2 : le renvoi (semaine 2) | Le responsable de chaîne de valeur renvoie la balle : le Pareto des commandes en retard montre que la plupart des ratés viennent des changements de série à l'usinage. Un changement de série de 47 minutes impose des lots d'environ trois jours de demande, et ce sont ces lots qui cassent le planning. Avec les temps de changement actuels, 88 % est atteignable par l'ordonnancement et la tenue des supermarchés. 92 % suppose que le chantier de réduction des temps de changement soit doté en moyens. | Le renvoi porte des données (le Pareto et le calcul de taille de lot), un chiffre que ce niveau peut tenir (88 %) et les besoins : un chantier SMED avec un régleur nommé, un budget outillage et du temps machine pour les essais. |
| Tour 3 : l'accord (semaine 3) | Les deux niveaux concluent : 90 % en fin d'année, avec le chantier SMED financé et un jalon attaché, des changements de série sous 20 minutes à la fin du T2. Si le jalon glisse, la cible est renégociée au grand jour, elle n'est pas ratée en silence. | Le directeur de site apporte la décision de moyens et accepte 90 % au lieu de 92 %. Le responsable de chaîne de valeur prend le chiffre à son compte. La condition est écrite à côté de la cible, pas retenue de mémoire. |
Regardez ce qu'a fait le deuxième tour : il a fait passer la conversation de l'ambition à la physique. Le renvoi n'a jamais dit que la cible était trop haute ; il a dit ce que la cible coûte. C'est pour cela que les 90 % finaux, avec un chantier financé, valent mieux que les 92 % du départ. Ils arrivent avec un plan, un jalon et un pilote au lieu d'un espoir, et le directeur de site sait exactement ce qui a été échangé contre les deux points.
Les règles du jeu
Le catchball tient sur un petit jeu de règles que tout le monde connaît et que le niveau hiérarchique respecte visiblement. Publiez-les avec le calendrier de planification, et laissez n'importe qui, à n'importe quel niveau, signaler un manquement sans cérémonie.
- Chaque balle revient dans la semaine. Une cible qui dort dans une boîte mail n'est pas à l'étude, elle est évitée, et la fenêtre de planification brûle.
- Un renvoi doit porter des données. « Trop ambitieux » est un avis ; le Pareto des retards de l'an dernier avec la contrainte nommée est une réponse.
- Les besoins font partie de la réponse. « On tient 92 % si le chantier SMED est doté » est un renvoi complet. « On ne tiendra pas 92 % » n'en est que la moitié.
- Le silence ne vaut pas accord. Un niveau qui n'a jamais renvoyé la balle ne s'est engagé à rien, quoi qu'en dise le tableur de déploiement.
- Le chiffre final s'écrit avec ses conditions. Si la cible dépend d'un chantier, le jalon du chantier vit à côté de la cible, et un jalon qui glisse rouvre le chiffre.
Le catchball au-delà des objectifs annuels
Le même aller-retour déploie autre chose que des chiffres de KPI. Le choix des chantiers s'y prête bien : les équipes proposent leurs chantiers d'amélioration vers le haut, la direction renvoie la balle avec la cohérence stratégique et les limites de capacité, et le portefeuille qui survit à deux tours est plus petit, mieux argumenté et réellement porté. Les conflits de moyens aussi : quand deux chaînes de valeur ont besoin du même outilleur, un tour de catchball en planification tranche pendant que c'est encore une question d'ordonnancement, au lieu de laisser le sujet se régler en exécution, une fois devenu une urgence.
La renégociation en cours d'année est le troisième usage. Quand une condition écrite glisse, disons que le jalon SMED recule d'un trimestre, refaites un petit tour de catchball sur la cible concernée au lieu de la laisser mourir en silence. Un 89 % renégocié avec une nouvelle date préserve ce qu'un 90 % raté en silence détruit : l'habitude que les chiffres veuillent dire ce qu'ils disent.
Les échecs les plus courants
La plupart des échecs du catchball suivent quelques schémas visibles, et le plus discret est la condition oubliée : une cible acceptée avec une condition attachée, la condition glisse, et à l'heure de la revue on ne retient et on n'exige plus que le chiffre. Empêchez cela par la structure, pas par l'héroïsme. Écrivez les conditions dans la matrice en X, à côté des cibles qu'elles rendent possibles, pour que chaque revue qui lit la cible lise ses conditions du même coup d'œil.
Les signes que ça va mal
- La réponse était arrêtée avant le premier lancer ; les tours ne sont qu'une mise en scène
- Des boucles sans fin : cinquième tour et ça continue, la négociation sert à gagner du temps
- Des renvois sans données : des adjectifs à la place d'un Pareto
- Des conditions acceptées à l'oral en mars, oubliées en juin, cible exigée en octobre
- Un relais en série par tous les niveaux, qui consomme le trimestre entier
Les signes que ça marche
- Chaque manager sait expliquer son chiffre et le raisonnement qui le porte
- Les renvois arrivent dans la semaine, avec des données, un chiffre et des besoins
- Deux à trois tours par couple de niveaux, puis une décision que quelqu'un assume
- Les conditions sont écrites à côté des cibles dans la matrice en X et relues avec elles
- Le premier renvoi honnête de la saison est remercié publiquement
Après le catchball : de l'engagement à la revue
Le catchball est terminé quand chaque cible de rupture a trois choses : un pilote au niveau du dessous qui a dit le chiffre à voix haute, des conditions écrites et un rythme de revue. À partir de là, chaque cible devient la racine d'une branche de l'arbre de KPI, pour que les chiffres suivis par les équipes s'y rattachent par une vraie relation de cause à effet, et son avancement atterrit dans la revue de direction mensuelle, où une condition qui glisse déclenche une renégociation au lieu d'une recherche de coupable.
C'est aussi à ce passage de relais que le déploiement fuit d'habitude. L'accord du troisième tour vit dans un compte rendu de réunion, et dès l'été plus personne ne retrouve ce qui était conditionné à quoi. Dans le cas d'usage déploiement de la stratégie de TeamGuru, les objectifs sont enregistrés avec leurs pilotes et les conditions attachées, pour que la revue lise l'accord réel et non le souvenir qu'on en a.
Outil gratuit
Mettez l'accord du troisième tour dans une matrice en X
Objectifs, pilotes, chantiers et indicateurs sur une page, avec les corrélations marquées. Export PNG ou PDF, partage par lien. Sans compte.
Sur la feuille de route, l'étape suivante est le management quotidien : les cibles acceptées arrivent sur les tableaux d'AIC sous forme de chiffres qu'une équipe peut influencer, et c'est là qu'un engagement pris en salle de réunion commence à se tenir un mardi ordinaire.
À emporter
Le diagramme de ce guide en image, libre d'usage dans vos formations internes et vos ateliers.
Télécharger le PNGQuestions fréquentes
D'où vient le nom catchball ?
Combien de tours de catchball sont normaux ?
Combien de temps doit durer le catchball ?
Que faire si deux niveaux n'arrivent pas à se mettre d'accord ?
Le catchball sert-il uniquement à la planification annuelle ?
En quoi le catchball diffère-t-il d'une fixation d'objectifs classique ?
Comment TeamGuru le met en pratique