World Class Manufacturing (WCM): principi, pilastri e un percorso di implementazione.

Che cos'è il World Class Manufacturing.

Il World Class Manufacturing è la risposta più ambiziosa a una domanda semplice: che aspetto avrebbe questo stabilimento se niente venisse più accettato come normale? Non il tasso di infortuni, non gli scarti, non i fermi macchina, non i sei giorni di scorte fra due macchine. Il WCM incanala quell'ambizione in pilastri, uno per capacità, e porta ciascuno verso obiettivi che suonano irragionevoli di proposito: zero infortuni, zero difetti, zero guasti, zero sprechi.

Due cose distinguono il WCM da un normale programma di miglioramento. La prima è che copre tutto per costruzione: uno stabilimento non può essere world class in manutenzione e consegnare in ritardo, quindi i pilastri abbracciano l'intera fabbrica. La seconda è un'onestà insolita sui soldi. Il Cost Deployment, cioè il lavoro di localizzare ogni perdita e metterle un prezzo, è la bussola di tutto il sistema: decide dove va lo sforzo di miglioramento.

Quello che gli elenchi di pilastri non dicono è da dove si comincia. È la domanda a cui è dedicata la seconda metà di questa guida.

Da dove arriva il termine.

L'espressione nasce con Robert Hayes e Steven Wheelwright nel 1984 e diventa un movimento con il libro di Richard Schonberger del 1986, World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied, che riassumeva che cosa facevano di diverso i migliori stabilimenti giapponesi e occidentali dell'epoca. In quel primo significato, world class era un benchmark: stare con i migliori del mondo su qualità, costo, consegne e flessibilità contemporaneamente.

Il secondo significato è più stretto e più operativo. Negli anni Duemila il Gruppo Fiat e il professor Hajime Yamashina dell'Università di Kyoto trasformano il WCM in un sistema formale: dieci pilastri tecnici, dieci pilastri manageriali, step di maturità definiti per ogni pilastro e audit esterni che assegnano allo stabilimento un punteggio su 100, con i riconoscimenti bronze (50), silver (60) e gold (70) e la soglia world class a 85, messa deliberatamente quasi fuori portata. Quel sistema si è diffuso negli stabilimenti Fiat Chrysler e nei loro fornitori, e ha plasmato il modo in cui oggi quasi tutta l'industria usa il termine.

Quando oggi qualcuno dice WCM, intende di solito una di queste due cose: l'ambizione, oppure il sistema a pilastri con l'audit. Questa guida copre entrambe, perché il lavoro concreto che c'è sotto è lo stesso.

Che cosa vuol dire world class, in pratica.

Tolto il marchio, world class si riduce a poche proprietà osservabili. Le perdite sono note e hanno un prezzo: lo stabilimento sa dire quanto sono costati il mese scorso la non qualità, i guasti, le attese e le scorte in eccesso, in euro e linea per linea. Le deviazioni si prendono in giornata: un numero rosso su un board fa scattare un responsabile con nome e cognome e un'azione con una data nel giro di poche ore, non al riesame mensile. I problemi muoiono per davvero: lo stesso guasto non torna trimestre dopo trimestre, perché le cause radice vengono rimosse e gli standard aggiornati. E niente di tutto questo dipende dagli eroi: la performance sopravvive alle ferie, al turnover e agli audit perché vive negli standard, nelle routine e nelle competenze, non nelle persone.

Nota che ogni voce di quell'elenco riguarda il sistema di gestione, non uno strumento. È questa l'intuizione che i criteri di audit mettono nero su bianco: fra uno stabilimento bronze e uno che non prende niente, raramente la differenza sta in quali strumenti ci sono. Sta nel fatto che girino come un unico sistema collegato, tutti i giorni, dappertutto.

WCM, Lean ed eccellenza operativa.

I tre termini si sovrappongono parecchio, e quasi tutta la confusione sparisce con una distinzione sola. Il Lean è una filosofia e un insieme di metodi: flusso, pull, eliminazione degli sprechi, lavoro standardizzato, tutto nato dal Toyota Production System. Il WCM è una struttura di programma: mette insieme i metodi Lean con il TPM, la gestione della qualità e lo sviluppo delle persone dentro dei pilastri, poi aggiunge il Cost Deployment come motore delle priorità e gli audit come misura di profondità ed estensione. Operational excellence è il termine ombrello per l'obiettivo in sé, usato dalle aziende che vogliono i contenuti senza sposare nessun marchio.

In pratica: dentro un pilastro WCM a lavorare sono strumenti Lean e TPM. Scegliere fra WCM e Lean è soprattutto scegliere fra un programma con audit formale e una filosofia che struttura chi la adotta. I modi di fallire, e la sequenza di implementazione che li evita, sono identici nei due casi.

Gli errori tipici dei programmi WCM.

Capire a che punto sei.

Non serve un audit esterno per collocarsi onestamente. Tre verifiche ne valgono una. Cammina lungo il flusso e impara a vedere le perdite: un Gemba Walk strutturato attraverso i sette sprechi ti dice in una giornata se lo spreco è visibile alla tua organizzazione oppure le è invisibile. Mappa un flusso di valore: una mappa dello stato attuale trasforma le impressioni in numeri, lead time contro tempo di lavorazione, e di solito procura il primo sano spavento. Poi metti alla prova i tuoi numeri: se i KPI di sicurezza, qualità, consegne ed efficienza degli impianti non sono affidabili o richiedono una settimana per essere prodotti, quella è già di per sé una diagnosi.

Una taratura utile: nel mondo WCM con audit, uno stabilimento dove le deviazioni emergono in giornata e i problemi ricorrenti muoiono davvero sta già andando meglio della maggior parte dei candidati al bronze, qualunque sia la sua dotazione di strumenti.

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