I 7 sprechi del lean.

Che cosa sono i 7 sprechi

Il lean definisce il valore con tre prove, tutte dalla parte del cliente: il cliente pagherebbe per quel passaggio, il passaggio cambia fisicamente il prodotto verso quello che è stato ordinato, ed è fatto bene la prima volta. Tutto il resto che consuma tempo, materiale, movimento o attenzione è spreco, muda nel vocabolario Toyota, quello che negli stabilimenti WCM si chiama perdita e che il Cost Deployment traduce in euro. Taiichi Ohno ha ordinato quegli sprechi in sette categorie ricorrenti, che in Italia si ricordano con la sigla TIMWOOD: trasporti, scorte, movimenti, attese, sovrapproduzione, sovraprocessi e difetti. La stessa lista gira anche come DOTWIMP, con i difetti in testa e gli stessi sette sprechi in un altro ordine.

La lista non è un adempimento e non è un programma di miglioramento. È un vocabolario per vedere. Occhi non allenati passano accanto allo spreco tutti i giorni, perché lo spreco si veste da lavoro: un muletto che attraversa il capannone sembra indaffarato, una scaffalatura piena sembra sicurezza, una macchina che gira sembra produttività. Quando un team sa dare un nome alle sette categorie, lo stesso giro nello stesso stabilimento mostra un altro edificio.

Il muda ha due fratelli di cui si parla meno e che contano di più: mura, la variabilità, e muri, il sovraccarico. Gran parte del muda che troverai sta a valle di loro. Un programma che oscilla forte da una settimana all'altra fa nascere scorte di sicurezza, straordinari e attese; una macchina o una persona caricate oltre il ragionevole producono guasti e difetti. Dare la caccia agli sprechi uno per uno mentre il programma resta a singhiozzo è come asciugare il pavimento con il rubinetto aperto. Questa pagina si occupa dei sette, ma una diagnosi che ignora mura e muri leggerà male metà di quello che vede.

Perché le scorte sono lo spreco principale

L'insegnamento classico, ed è corretto, dice che la sovrapproduzione è il peggiore dei sette perché fabbrica gli altri sei. Produci più di quello che serve al processo successivo, o producilo prima, e il di più va trasportato, stoccato, contato, finanziato, aggirato e cercato. E quando finalmente dentro la pila salta fuori un difetto, salta fuori settimane dopo che è stato fatto, con le tracce ormai fredde.

La sovrapproduzione, però, è difficile da cogliere sul fatto, perché mentre succede ha un'aria virtuosa. Una macchina che gira si sta ripagando; un operatore avanti sul programma è un bravo operatore. Quello che la sovrapproduzione lascia dietro di sé, invece, si conta: le scorte. Le scorte sono il gemello visibile della sovrapproduzione, la traccia congelata di ogni programma spinto e di ogni lotto sovradimensionato, ed è questo che ne fa il punto di ingresso pratico di una diagnosi.

Le scorte hanno anche un ruolo più profondo: comprano il silenzio di tutti gli altri sprechi. Con sei giorni di grezzi davanti alle lavorazioni, un guasto oggi non costa niente. Un attrezzaggio da 47 minuti non disturba nessuno. Un lotto sbagliato dal processo a monte si scopre sei giorni dopo, quando le prove sono fredde e la discussione è persa in partenza. Ogni pila tra due processi è un premio di assicurazione, pagato ogni giorno in cassa, metri quadri e lead time, contro problemi che così nessuno è costretto a risolvere.

Ecco perché ridurre le scorte fa paura: ritira davvero l'assicurazione, e i problemi nascosti vengono a galla in fretta. Ed ecco perché funziona. Abbassa il livello in modo deliberato, un polmone alla volta, con la capacità di problem solving pronta a intervenire, e lo stabilimento ti dirà che cosa non va davvero più in fretta di qualsiasi audit. Sentirsi scoperti non è un effetto collaterale del metodo. È il metodo.

Dal vedere all'agire

Un'osservazione diventa utile nel momento in cui prende un numero, anche grossolano. I 2.700 pezzi davanti alle lavorazioni sono sei giorni di lead time e sei giorni di cassa. I 14 metri camminati a ciclo sono più o meno mezz'ora di ogni turno di quell'operatore. Un banco di rilavorazione con trenta pezzi sopra è una giornata di difetti resa visibile in un punto solo. Quantifica in ore, pezzi e metri, non in filosofia, e accetta il grossolano: un conteggio fatto oggi sul processo vale più di un report preciso sul mese scorso.

Durante la diagnosi quelle quantità si sommano nell'analisi delle perdite: le due o tre voci più pesanti, valorizzate alla buona, diventano le ragioni del cambiamento e la lista corta su cui scavano il Value Stream Mapping e la baseline dei KPI. Più avanti, quando esiste un ritmo di gestione quotidiana, la stessa lente diventa una sorgente permanente di idee di miglioramento, perché chiunque sappia nominare i sette sprechi li riconosce alla propria postazione.

In ogni caso, quello che si trova deve avere una casa: un'osservazione che muore nel taccuino insegna alle persone a smettere di dire quello che vedono. In TeamGuru i rilievi del giro diventano azioni con responsabile e data, e le idee di miglioramento entrano in un unico flusso Kaizen con lo stato visibile, così il giro lascia una traccia invece di un ricordo.

Che cosa viene dopo

I sette sprechi sono l'inizio di una diagnosi, non la diagnosi. Quello che i giri portano a galla confluisce in due strumenti più duri: il Value Stream Mapping, che trasforma gli sprechi più grossi in un quadro misurato del flusso con uno stato futuro e un piano di miglioramento, e i KPI di partenza, che fanno vedere l'andamento delle perdite settimana dopo settimana invece di lasciarlo nella memoria di un workshop.

Da lì il percorso prosegue verso il deployment della strategia, dove le perdite quantificate più grosse si contendono un posto tra le poche priorità vere dello stabilimento. Un team che ha imparato a vedere i propri sprechi, li ha contati e non può ancora agire su tutti ha fatto la fase nel modo giusto. Prima si vede; il sistema che poi agisce è quello che costruisce il resto del percorso.

Domande frequenti