Guide de mise en œuvre
Les 7 gaspillages du Lean.
Les 7 gaspillages du Lean, que l'on retient avec la formule TIM WOOD, sont les transports, les stocks, les mouvements inutiles, les attentes, la surproduction, le sur-traitement et les défauts : les sept façons qu'a un processus de consommer du temps et de l'argent sans créer de valeur. Ce n'est pas une liste de tâches, c'est un vocabulaire pour voir. Et l'un d'eux pèse plus que les autres : le stock achète le silence de tous les autres, et c'est bien pour cela que le réduire fait peur, et que ça marche.
Ce que sont les 7 gaspillages
Le Lean définit la valeur par trois critères, tous pris du côté du client : le client accepterait de payer l'opération, l'opération transforme physiquement le produit vers ce qui a été commandé, et elle est faite bien du premier coup. Tout le reste, qui consomme du temps, de la matière, du mouvement ou de l'attention, est un gaspillage, muda dans le vocabulaire Toyota. Taiichi Ohno a rangé ce gaspillage en sept catégories récurrentes, que l'on retient aujourd'hui avec la formule TIM WOOD : transports, stocks, mouvements, attentes, surproduction, sur-traitement, défauts. La même liste circule aussi sous le sigle DOTWIMP, avec les défauts en tête et les sept mêmes gaspillages dans un autre ordre.
Ce n'est ni un référentiel de conformité ni un programme d'amélioration. C'est un vocabulaire pour voir. Un œil non formé passe devant le gaspillage tous les jours, parce que le gaspillage s'habille en travail : un chariot élévateur qui traverse l'atelier a l'air occupé, un rack plein rassure, une machine qui tourne a l'air productive. Une fois qu'une équipe sait nommer les sept catégories, la même tournée dans la même usine montre un autre bâtiment.
Le muda a aussi deux frères dont on parle moins et qui comptent davantage : mura, l'irrégularité, et muri, la surcharge. Une bonne partie du muda que vous trouverez en découle. Un planning qui varie fortement d'une semaine à l'autre fabrique des stocks tampons, des heures supplémentaires et des attentes ; une machine ou une personne chargée au-delà du raisonnable produit des pannes et des défauts. Chasser le gaspillage pièce par pièce pendant que le planning reste en dents de scie, c'est éponger le sol avec le robinet ouvert. Cette page traite des sept, mais un diagnostic qui ignore mura et muri lira de travers la moitié de ce qu'il voit.
Où cette grille se place dans la feuille de route
Sur la feuille de route de déploiement TeamGuru, les sept gaspillages relèvent du diagnostic de l'existant, tout au début de l'étape Diagnose. Ils sont le vocabulaire du regard sur lequel toute l'étape est construite : les Gemba Walks s'en servent comme thèmes, le diagnostic s'en sert pour structurer son analyse des pertes, et la cartographie VSM transforme les plus gros d'entre eux en image mesurée du flux. D'abord apprendre à voir, ensuite mesurer, enfin choisir les priorités.
- Vous êtes ici Diagnostic de l'existant
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- En parallèle KPI de référence
- Après Déploiement de la stratégie
Pourquoi le stock est le gaspillage maître
L'enseignement classique, et il est juste, dit que la surproduction est le pire des sept parce qu'elle fabrique les six autres. Produisez plus que ce dont le processus suivant a besoin, ou produisez-le plus tôt, et le surplus devra être transporté, stocké, compté, financé, contourné et fouillé. Et quand un défaut finit par être découvert au milieu du tas, il l'est des semaines après avoir été fait, la piste déjà froide.
La surproduction, elle, est difficile à prendre sur le fait, parce qu'elle a l'air vertueuse pendant qu'elle se produit. Une machine qui tourne est une machine qui rapporte ; un opérateur en avance sur le planning est un bon opérateur. Ce que la surproduction laisse derrière elle, en revanche, se compte : le stock. C'est le jumeau visible de la surproduction, la trace figée de chaque planning poussé et de chaque lot trop gros, et c'est ce qui en fait le point d'entrée pratique d'un diagnostic.
Le stock joue aussi un rôle plus profond : il achète le silence de tous les autres gaspillages. Avec six jours de flans devant l'usinage, une panne ne coûte rien aujourd'hui. Un changement de série de 47 minutes ne dérange personne. Un mauvais lot venu du processus amont est découvert six jours trop tard, quand les preuves ont refroidi et que la discussion est perdue d'avance. Chaque tas entre deux processus est une prime d'assurance, payée tous les jours en trésorerie, en surface et en délai, contre des problèmes que personne n'est alors obligé de résoudre.
C'est pour cela que réduire les stocks fait peur : cela retire vraiment l'assurance, et les problèmes cachés remontent vite. Et c'est exactement pour cela que ça marche. Baissez le niveau délibérément, un encours à la fois, avec de la capacité de résolution de problèmes en réserve, et l'usine vous dira ce qui ne va pas plus vite que n'importe quel audit. Se sentir à découvert n'est pas un effet secondaire de la méthode. C'est la méthode.
Les sept gaspillages, avec exemples
Le tableau parcourt les sept dans l'ordre TIM WOOD, plus le huitième qu'on ajoute couramment, chez l'équipementier d'illustration de 450 personnes utilisé dans ces guides : 456 pièces par jour à travers la découpe, l'usinage, le soudage et le montage, deux équipes, 54 000 secondes de temps d'ouverture quotidien, un takt de 118 secondes. Les chiffres sont fictifs, mais cohérents avec le guide de cartographie VSM, qui cartographie la même usine.
| Gaspillage | À quoi cela ressemble dans l'usine | Comment le repérer en tournée | Ce qui le contre |
|---|---|---|---|
| Transports | Les flans découpés font 260 mètres en chariot élévateur entre la scie et l'usinage, attendent dans une zone de stockage intermédiaire, puis sont manipulés trois fois de plus avant qu'une broche ne les touche. | Suivez une palette d'un processus au suivant. Comptez les déplacements, les mètres, et chaque fois qu'elle est posée puis reprise. | Rapprocher les processus qui se suivent, et donner à chaque référence une adresse unique pour que les déplacements cessent d'être des recherches. guide 5S |
| Stocks excédentaires | Un encours de 6 jours de flans, environ 2 700 pièces, attend devant l'usinage parce que le changement de série de 47 minutes impose des lots d'environ trois jours de demande. | Comptez les pièces entre deux processus et divisez par la demande journalière. À 456 pièces par jour, 2 700 pièces font six jours de délai qui ne servent à rien. | Réduire les lots qui le créent, en général par la réduction des temps de changement de série, puis plafonner ce qui doit rester par des supermarchés. guide SMED |
| Mouvements inutiles | Un opérateur de montage parcourt 14 mètres par cycle de 118 secondes pour aller chercher des raccords sur une étagère commune, soit environ 3 kilomètres par poste qui n'ajoutent rien au produit. | Observez dix cycles à un poste et séparez le temps : les mains sur le produit d'un côté, tendre le bras, marcher et chercher de l'autre. | Une présentation des composants au point d'usage et un poste organisé pour que le geste normal soit le geste court. guide 5S |
| Attentes | Le soudage tourne à peu près à la moitié du takt : le soudeur a fini en une minute environ et attend le reste de chaque cycle de 118 secondes. Le montage, lui, attend chaque lundi la sortie du planning hebdomadaire. | Restez à un poste pendant dix cycles et notez chaque attente avec sa raison : pièces, pont roulant, contrôle, décision. | Équilibrer la ligne sur le takt et standardiser la séquence, pour que les attentes deviennent des exceptions visibles. guide travail standardisé |
| Surproduction | La découpe produit selon le planning hebdomadaire sorti de la GPAO, que l'usinage ait consommé son dernier lot ou non. Ce surplus, qui a l'air d'un bon rendement, est exactement ce qui remplit l'encours de 6 jours. | Cherchez un processus qui tourne à plein alors que sa file d'attente aval est déjà pleine. C'est de la surproduction en direct, pas l'un de ses symptômes. | Des boucles en flux tiré conçues sur la cartographie de la chaîne de valeur, pour que rien ne soit produit avant d'être consommé en aval. guide VSM |
| Sur-traitement | Chaque carter passe un contrôle dimensionnel complet à l'usinage alors que le plan ne l'exige que pour une seule variante critique pour la sécurité, et les cordons de soudure sont meulés sur des faces qu'aucun client ne voit jamais. | Prenez une opération et demandez qui l'a demandée. Si la réponse n'est ni le client, ni une exigence réglementaire, ni le processus suivant, c'est un candidat. | Un standard qui définit le niveau de transformation et de contrôle requis, ni plus ni moins, validé avec la qualité. guide travail standardisé |
| Défauts | Les raccords qui fuient, détectés au test final, repartent au montage pour retouche : ils consomment une deuxième dose de takt par pièce défaillante et un poste de retouche occupé en permanence. | Repérez les bacs rouges, les postes de retouche et les seconds postes de contrôle. Comptez ce qu'il y a dedans ; chaque pièce est le processus qui vous parle. | Poser des détrompeurs aux points d'échappement et traiter la cause racine des défauts récurrents, au lieu de contrôler plus fort. guide Poka-Yoke guide RCCA |
| Compétences inutilisées | L'opérateur qui réarme le même défaut capteur trois fois par poste depuis un an, et à qui personne n'a jamais demandé d'où cela venait. | Demandez à trois opérateurs ce qu'ils changeraient en premier. Si les réponses arrivent vite et précises, le gaspillage n'est pas dans l'atelier. Il est dans le canal. | Un dispositif d'amélioration qui tourne vraiment : il recueille les idées au poste et en réalise la plupart. guide Kaizen |
La huitième ligne est un ajout tardif au canon, et elle mérite sa place. Une usine qui ne demande jamais à ses opérateurs ce qu'ils voient laisse débranchés ses capteurs les moins chers et les mieux placés.
Conduire une chasse aux gaspillages
Une tournée chasse aux gaspillages est un Gemba Walk thématique : 30 minutes, sur le terrain, et elle produit des chiffres et des citations, pas des impressions. La fiche ci-dessous donne dix questions observables. N'essayez pas les dix en une seule tournée : prenez-en trois ou quatre, marchez à deux, et mettez-vous d'accord sur ce que vous avez vu tous les deux avant d'écrire quoi que ce soit.
| # | Question | Ce qu'elle met au jour |
|---|---|---|
| Comptez les pièces qui attendent entre deux postes, puis divisez par la demande journalière pour convertir le tas en heures ou en jours. | Stocks excédentaires | |
| Chronométrez un opérateur sur dix cycles : les mains sur le produit d'un côté, marcher, tendre le bras et chercher de l'autre. | Mouvements inutiles | |
| Cherchez la date la plus ancienne dans la zone d'encours, sur une étiquette, sur une fiche suiveuse ou dans la poussière, et demandez pourquoi cette pièce est encore là. | Stocks excédentaires, souvent des défauts | |
| Restez à un poste pendant dix cycles complets et notez chaque attente avec sa raison : pièces, pont roulant, contrôle, décision, information. | Attentes | |
| Suivez une palette d'un processus au suivant. Comptez les déplacements, les mètres et les poses au sol. | Transports | |
| Trouvez un processus qui tourne alors que sa file d'attente aval est pleine, et demandez à l'opérateur ce qu'on lui a dit de faire quand elle se remplit. | Surproduction | |
| Repérez le poste de retouche et les bacs rouges. Comptez ce qu'ils contiennent et lisez les étiquettes de défaut. | Défauts | |
| Prenez une opération de transformation ou de contrôle et demandez qui l'exige : le client, une réglementation, le processus suivant, ou l'habitude. | Sur-traitement | |
| Observez un changement de série du début à la fin, ou demandez quand a eu lieu le dernier et combien de temps il a duré. | La logique de lots derrière les stocks | |
| Demandez à un opérateur ce qu'il changerait en premier, et notez sa réponse mot pour mot. | Compétences inutilisées |
Trois règles qui gardent la tournée honnête
- Les gaspillages sont des symptômes : remontez chacun à sa cause système avant de proposer quoi que ce soit. Le transport renvoie à l'implantation, le stock à la logique de lots et aux changements de série, l'attente au déséquilibre de la ligne, les défauts à la maîtrise du processus.
- Étudiez le processus, jamais la personne. L'opérateur qui marche trois kilomètres par poste n'a pas conçu son poste, et l'équipe de découpe qui monte le tas suit le planning qu'on lui a donné.
- Ne lancez pas sept croisades. La tournée alimente le diagnostic ; c'est le diagnostic, pas la tournée, qui décide où va l'effort d'amélioration.
Sur la feuille de route, tout cela atterrit dans l'étape de diagnostic : les constats de tournée, les KPI mesurés et la cartographie de la chaîne de valeur forment ensemble une seule image partagée des endroits où l'usine perd du temps et de l'argent.
De l'observation à l'action
Une observation devient utile dès qu'elle reçoit un ordre de grandeur. Les 2 700 pièces devant l'usinage font six jours de délai et six jours de trésorerie. Les 14 mètres parcourus par cycle font à peu près une demi-heure sur le poste de chaque opérateur. Un poste de retouche qui contient trente pièces, c'est une journée de défauts rendue visible en un seul endroit. Chiffrez en heures, en pièces et en mètres, pas en philosophie, et acceptez l'approximatif : un comptage fait sur le terrain aujourd'hui vaut mieux qu'un rapport précis sur le mois dernier.
Pendant l'étape de diagnostic, ces quantités se cumulent dans l'analyse des pertes du diagnostic : les deux ou trois plus gros postes de perte, chiffrés grossièrement, deviennent l'argumentaire du changement et la liste courte que la cartographie de la chaîne de valeur et les KPI de référence iront creuser. Plus tard, une fois qu'un rythme de management quotidien existe, la même grille devient une source permanente d'idées d'amélioration, parce que tous ceux qui savent nommer les gaspillages les repèrent à leur propre poste.
Dans les deux cas, les constats ont besoin d'un point de chute, parce qu'une observation de tournée qui meurt dans un carnet apprend aux gens à ne plus dire ce qu'ils voient. Dans TeamGuru, les constats de tournée deviennent des actions datées avec un pilote, et les idées d'amélioration entrent dans un seul circuit Kaizen au statut visible, pour que la tournée laisse une trace et non un souvenir.
Les erreurs fréquentes
Ce qui ne marche pas
- Le safari photo du gaspillage : une journée de clichés, une présentation, pas de pilote, pas de suite
- Des opérateurs tenus pour responsables d'un gaspillage que le système leur impose : la marche, l'attente, les lots
- Des chasses au sur-traitement qui suppriment de vraies étapes qualité parce qu'un contrôle semblait superflu vu du bureau
- Sept croisades lancées en même temps après une seule tournée enthousiaste
- Des pourcentages de gaspillage annoncés à partir de rapports ERP que personne n'a vérifiés sur le terrain
Ce qui marche
- Des tournées thématiques : un gaspillage, 30 minutes, sur le terrain, à deux
- Des constats chiffrés le jour même en pièces, en heures et en mètres
- Chaque observation remontée à une cause système avant toute contre-mesure
- Les deux ou trois plus grosses pertes alimentent le diagnostic et la cartographie de la chaîne de valeur
- Des opérateurs à qui l'on demande ce qui les gêne, et que l'on remercie pour leur réponse
Ce qui vient ensuite
Les sept gaspillages sont le début d'un diagnostic, pas le diagnostic entier. Ce que les tournées font remonter alimente deux instruments plus tranchants : la cartographie de la chaîne de valeur, qui transforme les plus gros gaspillages en image mesurée du flux, avec un état futur et un plan d'amélioration, et les KPI de référence, qui font apparaître les pertes en tendance, semaine après semaine, au lieu de les laisser dans la mémoire d'un seul chantier.
À partir de là, la feuille de route continue vers le déploiement de la stratégie, où les plus grosses pertes chiffrées se disputent une place parmi les quelques vraies priorités du site. Une équipe qui a appris à voir son gaspillage, qui l'a compté, et qui ne peut pas encore agir sur tout, a bien fait l'étape. Le regard vient d'abord ; le système qui agit ensuite, c'est ce que construit le reste de la feuille de route.
À emporter
Le diagramme de ce guide en image, libre d'usage dans vos formations internes et vos ateliers.
Télécharger le PNGQuestions fréquentes
Que veut dire TIM WOOD ?
Quel est le huitième gaspillage ?
Muda, mura, muri : quelle différence ?
Par quel gaspillage commencer ?
Peut-on supprimer toutes les activités sans valeur ajoutée ?
Comment mesure-t-on le gaspillage ?
Comment TeamGuru le met en pratique