Guía de implementación
KPIs de producción e indicadores de manufactura.
Los KPIs de producción son las cifras medidas con las que una planta se dirige a sí misma, normalmente agrupadas en seguridad, calidad, entrega, inventario y productividad (SQDIP). Los indicadores que importan comparten tres propiedades: se miden en el proceso, cada cifra tiene un responsable con nombre y apellido, y cada cifra alimenta una decisión en una revisión periódica. Mida pocas cifras con responsable, no muchas cifras sin responsable. Un KPI sin responsable y sin decisión es reportar, no gestionar.
Para qué sirven los KPIs de producción
Un KPI de producción existe para alimentar una decisión. Ese es todo su trabajo. Un OTIF de 87 por ciento no es información mientras alguien no sea responsable de la cifra, sepa por qué está en 87 y no en 94, y la use en una revisión para decidir dónde va la siguiente contramedida. Todo lo demás que se mide, y las plantas miden muchísimo, es una métrica: potencialmente útil, consultada de vez en cuando, pero no la base sobre la que se dirige la planta.
El modelo mental que sirve es una jerarquía pequeña. Arriba están los cinco a ocho KPIs de manufactura a nivel planta, agrupados por convención en seguridad, calidad, entrega, inventario y productividad, la estructura SQDIP que también organiza los tableros diarios. Debajo, cada área o línea lleva sus propios tres a cinco indicadores de producción industrial sobre los que su turno sí puede influir. Más abajo viven todas las métricas que los sistemas registran de todos modos. El modo de falla es aplanar esa jerarquía en un solo scorecard de 40 renglones donde todo es igual de importante, lo que significa que nada lo es.
Nota de alcance: esta página define los KPIs centrales, da sus fórmulas y muestra cómo seleccionar un conjunto inicial y levantarle una línea base. La guía del SQDIP cubre el tablero diario que se construye con estas cifras, la guía del OEE profundiza en la eficiencia de los equipos, y la guía del árbol de KPIs cubre cómo bajar en cascada los KPIs de planta hasta el nivel de turno.
Dónde encajan los KPIs en la hoja de ruta de transformación
En la hoja de ruta de despliegue de TeamGuru este tema es la práctica de KPI de línea base, dentro de la etapa de diagnóstico. Va después del diagnóstico del estado actual, que nombra el problema de negocio al que deben servir los KPIs, y corre en paralelo con el mapa de flujo de valor, que aporta cifras medidas como el lead time, el WIP y el tiempo de cambio. La línea base alimenta después al despliegue de la estrategia, que le pone metas, y a la gestión diaria, que la revisa todos los días.
Cuándo más KPIs empeoran las cosas
Medir da sensación de avance, y por eso justamente se hace de más. Cada cifra que se añade a un scorecard cuesta atención, y la atención es el recurso más escaso de una planta. Antes de añadir un KPI, revise la lista de abajo: la mayoría de los sistemas de medición que no funcionan fallan de una de estas cuatro maneras, y ninguna se arregla midiendo más.
- El scorecard de 40 métricas. Nadie sabe decir quién es el responsable del renglón 23, las revisiones pasan de largo en vez de decidir, y las tres cifras que importan se ahogan entre las 37 que no. Si la revisión mensual no alcanza a discutir todos los KPIs, la lista es demasiado larga, no la reunión demasiado corta.
- Promedios que esconden la variación. Un OTIF mensual de 91 por ciento puede contener una semana perfecta y una desastrosa, y el aprendizaje está en el desastre. Revise tendencias y distribuciones a nivel operativo; reserve las cifras promediadas para los resúmenes.
- Métricas de vanidad. Las unidades producidas se ven muy bien en la pared y premian la sobreproducción, el peor de los siete desperdicios. Cualquier cifra de producción sin un denominador de demanda, de calidad o de tiempo halaga el esfuerzo en lugar de medir el desempeño.
- KPIs sobre los que nadie puede influir a nivel de turno. La rotación de inventario en el tablero de una celda de producción es ruido: el equipo no puede moverla desde su estación. Bájela en cascada: la celda sigue el cumplimiento del programa y el FPY, y esos dos alimentan la rotación que lleva el gerente de planta.
La tabla de definiciones: KPIs centrales por categoría SQDIP
Estos 17 KPIs son, en la práctica, el menú entre el que elige la mayoría de las plantas. Las fórmulas están escritas en lenguaje llano a propósito: si una cifra no se puede explicar en el tablero en una línea, no va a sobrevivir en el piso de producción. Ninguna planta debería seguir los 17. Elija un conjunto inicial con las reglas de la siguiente sección.
| KPI | Definición | Fórmula | Uso típico |
|---|---|---|---|
| Seguridad | |||
| TRIR | Tasa total de incidentes registrables: lesiones y enfermedades registrables normalizadas a 100 trabajadores de tiempo completo al año. Es la medida de seguridad rezagada estándar. | TRIR = (incidentes registrables x 200,000) / horas totales trabajadas | Comparar el desempeño en seguridad entre plantas y a lo largo del tiempo. La constante 200,000 son 100 trabajadores por 2,000 horas. |
| Tasa de reporte de cuasiaccidentes | Cuántos cuasiaccidentes y condiciones inseguras reporta la gente por periodo. Es un indicador adelantado: un conteo que sube suele significar más confianza, no más peligro. | Cuasiaccidentes reportados al mes (a menudo por cada 100 empleados) | Juzgar si el sistema de seguridad encuentra los problemas antes de que se conviertan en lesiones. |
| Calidad | |||
| Rendimiento a la primera (FPY) | Porcentaje de unidades que pasan correctamente una etapa del proceso a la primera, sin retrabajo, reparación ni scrap. | FPY = unidades buenas a la primera / unidades iniciadas | La cifra de calidad más honesta para una sola etapa, porque cuenta el retrabajo que la tasa de scrap esconde. |
| Rendimiento acumulado del flujo (RTY) | Probabilidad de que una unidad pase a la primera todas las etapas del flujo completo: el producto de los FPY de cada etapa. | RTY = FPY etapa 1 x FPY etapa 2 x ... x FPY etapa n | Sacar a la luz la fábrica oculta. Cinco etapas al 97 por ciento cada una dan un RTY de apenas 86 por ciento. |
| Tasa de scrap | Porcentaje de las unidades iniciadas (o del costo de producción) que se pierde como scrap o merma. | Tasa de scrap = unidades desechadas / unidades iniciadas | Dimensionar la pérdida de material. Acompáñela con el FPY, que además captura el retrabajo que la tasa de scrap no ve. |
| PPM de defectos | Partes defectuosas por millón de unidades entregadas al cliente. | PPM = (unidades defectuosas / unidades entregadas) x 1,000,000 | Calidad vista por el cliente, la cifra que aparece en los scorecards de proveedores. |
| Costo de la mala calidad (COPQ) | Todo el dinero que se gasta porque las cosas no salen bien a la primera: scrap, retrabajo, garantías, devoluciones e inspección excedente. | COPQ % = (costo de scrap + retrabajo + garantía + inspección) / ventas | Traducir la calidad a dinero para priorizar y para la revisión mensual por la dirección. |
| Entrega | |||
| Entrega a tiempo (OTD / OTIF) | Porcentaje de pedidos del cliente entregados en la fecha prometida. El OTIF añade dos condiciones: completo y correcto. | OTIF = pedidos entregados a tiempo y completos / pedidos totales | La visión de la entrega desde el cliente. Mídalo contra la primera fecha prometida, no contra la última reprogramación. |
| Cumplimiento del programa | Qué tan de cerca siguió la producción al plan en un intervalo dado, en cantidad y en secuencia. | Cumplimiento del programa = unidades producidas según plan / unidades planeadas | Separar los incumplimientos de entrega causados por la planeación de los causados por la ejecución. |
| Lead time (tiempo de entrega) | Tiempo transcurrido desde el pedido hasta la entrega, o desde que el material entra a la planta hasta que sale del andén. Incluye las colas. | Lead time = fecha de entrega menos fecha de pedido (o días de andén a andén) | La cifra a nivel de flujo que mide un mapa de flujo de valor. Casi siempre la domina la espera, no el procesamiento. |
| Inventario | |||
| Rotación de inventario | Cuántas veces al año se consume y se repone el inventario. | Rotación = costo de ventas / valor promedio del inventario | La vista financiera de cuánto efectivo inmoviliza la operación. |
| Días de inventario (DOH) | Cuántos días duraría el inventario actual al consumo actual. | DOH = 365 / rotación de inventario (o cantidad en piso / consumo diario) | El mismo hecho que la rotación, en unidades operativas. Funciona por material, por etapa y por almacén. |
| Inventario en proceso (WIP) | Unidades detenidas entre la materia prima y el producto terminado, mejor expresadas en días de demanda. | Días de WIP = piezas en proceso / demanda diaria | El motor directo del lead time. Poner un tope al WIP es la palanca de lead time más rápida que tiene una planta. |
| Productividad | |||
| OEE | Eficiencia general de los equipos: qué parte del tiempo programado del equipo produce piezas buenas al ritmo ideal. | OEE = disponibilidad x rendimiento x calidad | Encontrar la mayor de las seis pérdidas en el equipo restricción. Vea la guía de OEE para el cálculo completo. |
| Productividad de la mano de obra | Producto bueno por hora de mano de obra directa. | Productividad = unidades buenas producidas / horas de mano de obra directa | Seguir la tendencia del efecto de las mejoras. Es riesgosa como meta de turno, porque premia la sobreproducción. |
| Tiempo de cambio de modelo | Tiempo desde la última pieza buena del producto A hasta la primera pieza buena del producto B a ritmo pleno. | Cambio = hora de la primera pieza buena B menos hora de la última pieza buena A | La palanca detrás del tamaño de lote y de la flexibilidad, y el objeto del SMED. |
| Paros no planeados | Tiempo de producción programado que se pierde por paros no planeados. | % de paro = tiempo de paro no planeado / tiempo de producción programado | Alimentar las prioridades de mantenimiento. Registre los motivos de paro en la máquina, no en un informe mensual. |
Dos de estos merecen página propia y la tienen: el OEE, donde los tres factores y las seis pérdidas necesitan un recorrido completo, y el tiempo de cambio, cuyo método de reducción es el SMED. El lead time y el WIP se miden, no se estiman, durante una semana de mapa de flujo de valor, y por eso las dos prácticas corren en paralelo.
Cómo elegir sus KPIs: seis reglas de selección
La selección es donde se ganan o se pierden los sistemas de medición, y es una actividad de diseño, no de recolección. Aplique estas reglas en orden a la tabla de arriba y un conjunto de cinco a ocho cifras a nivel planta sale casi de manera mecánica.
Parta de la restricción y del problema del negocio
La lista de KPIs se deriva, no se colecciona. Si la entrega es el problema del negocio y el maquinado es la restricción, entonces el OTIF, el OEE de maquinado y el tiempo de cambio pertenecen a la lista, y una docena de candidatos plausibles no. Un KPI se gana su lugar conectándose con lo que hoy limita a la planta.
Empareje cada KPI rezagado con uno adelantado
Las cifras rezagadas (OTIF, TRIR, COPQ) le dicen cómo salió el mes. Las cifras adelantadas (cumplimiento del programa, reportes de cuasiaccidentes, rendimiento a la primera en la restricción) le dicen cómo va el mes mientras todavía puede actuar. Un scorecard hecho solo de KPIs rezagados es un espejo retrovisor.
Un responsable con nombre por cada KPI
El responsable es la única persona que explica la cifra, sabe por qué se movió y trae la contramedida. Un KPI que pertenece a un departamento no pertenece a nadie. Una persona puede llevar varios KPIs; ningún KPI puede tener dos responsables.
Línea base antes que meta
Mida de dos a cuatro semanas antes de fijar cualquier meta. Las metas puestas antes de que exista la línea base son ficción negociada, y la gente aprende a manipular la medición en lugar de mejorar el proceso.
Mida en el proceso, no desde los informes
La cifra del tablero tiene que poder contarse donde ocurre el trabajo: unidades, paros, minutos, defectos. Las extracciones del ERP y las conciliaciones de cierre de mes llegan tarde y se discuten. Una cifra que los operadores ayudaron a contar es una cifra que aceptan.
Cada KPI necesita una revisión donde alguien lo lea
Nombre la reunión en la que se lee cada KPI y la decisión a la que sirve: el tablero tier diario, la revisión semanal de desempeño o la revisión mensual por la dirección. Si no puede nombrar la reunión, el KPI es decoración y hay que quitarlo.
Construir una línea base que la gente acepte
Una línea base son de dos a cuatro semanas de medición honesta antes de que exista cualquier meta. La secuencia importa. Primero, defina cada KPI por escrito: la fórmula, la fuente de datos, las reglas de conteo y los casos límite, porque la primera discusión frente a cualquier tablero siempre es sobre la definición, no sobre el desempeño. Segundo, mida en el proceso, con la gente que lo opera contando o al menos viendo los conteos. Tercero, haga que cada responsable acepte la cifra: no que le guste, que la acepte como verdadera. Solo entonces fije metas.
Espere que la línea base sea peor de lo que todos creían. Los años de generosidad silenciosa en las definiciones empujan hacia arriba las cifras que se reportan, y medir en el proceso retira esa generosidad. Un OTIF que baja de un 95 reportado a un 87 medido no empeoró: se volvió real, y las cifras reales son las únicas que pueden mejorar.
Ejemplo resuelto: elegir seis KPIs iniciales
Las cifras de abajo son ilustrativas, pero internamente consistentes, y corresponden al mismo fabricante de componentes de 450 personas que se usa en toda la hoja de ruta de transformación: una demanda de 456 unidades por día en dos turnos, la entrega nombrada como el problema del negocio, el maquinado identificado como la restricción, y una semana de mapeo que encontró 8,400 piezas de WIP y un cambio de modelo de 47 minutos. La planta eligió seis KPIs iniciales, y cada elección se remite a una regla de selección:
| KPI | Línea base medida | Responsable | Por qué este |
|---|---|---|---|
| TRIR | 2.4 (últimos 12 meses) | Gerente de planta | La seguridad encabeza todos los tableros y todas las revisiones. El gerente de planta la lleva en persona para que el mensaje no admita dudas. |
| Rendimiento a la primera, ensamble | 94.2% | Líder del área de ensamble | El retrabajo de ensamble desestabilizaba el programa todos los días. El FPY en la última etapa recoge la calidad de todo el flujo. |
| OTIF | 87% (primera fecha prometida) | Gerente de planeación | La entrega es el problema del negocio que nombró el diagnóstico del estado actual. Se mide contra la primera promesa, así que replanear no puede mejorarlo. |
| WIP, en días de demanda | 18.4 días (8,400 pzas a 456/día) | Gerente del flujo de valor | El equipo de mapeo mostró que el WIP es el lead time. Una sola cifra representa a las dos. |
| OEE, línea de maquinado | 61% | Líder del área de maquinado | El maquinado es la restricción. El OEE en cualquier otro lado sería una distracción; el OEE aquí es capacidad. |
| Tiempo de cambio, maquinado | 47 min en promedio | Líder del área de maquinado | Es el indicador adelantado que hay detrás del WIP y del OTIF: la semana de mapeo mostró que el cambio de 47 minutos obliga a los lotes que generan los 18.4 días. |
Fíjese en lo que falta. No hay rotación de inventario, porque los días de WIP llevan la misma señal a un nivel sobre el que el gerente del flujo de valor sí puede actuar. No hay productividad de la mano de obra, porque con la entrega como problema desviaría la atención hacia tener las máquinas a tope, que es precisamente como aparecieron las 8,400 piezas de WIP. Y todavía no hay metas: esas llegan por el despliegue de la estrategia después de cuatro semanas de datos de línea base, para que las primeras metas se fijen contra la realidad y no contra la aspiración.
De las cifras a la gestión
Un conjunto de KPIs con línea base es un tablero de instrumentos, no un sistema de gestión. Tres prácticas lo convierten en uno. Primero, la cascada: un árbol de KPIs conecta cada cifra de planta con las cifras de área y de turno que la mueven, de modo que un turno que mejora su cumplimiento del programa sabe que está moviendo el OTIF de la planta. Segundo, el ritmo: las cifras de turno van a los tableros SQDIP que se revisan en el ciclo de gestión diaria, donde una cifra en rojo se convierte en una acción con nombre y fecha en menos de 24 horas. Tercero, la escalación hacia arriba: las revisiones semanales y mensuales trabajan las tendencias que el ciclo diario no puede resolver solo.
Este es también el punto donde las hojas de cálculo se rinden: cada copia local acaba con su propia definición, la línea base se vuelve a teclear y la revisión corre otra vez sobre cifras en las que nadie confía del todo. En TeamGuru, cada KPI vive una sola vez, con su definición, su responsable, su línea base y su historia, a través de la gestión de KPI, y los tableros y las revisiones leen de ese registro único a través de los informes operativos, de modo que el tablero diario, la revisión mensual y el teléfono del gerente de planta muestran la misma cifra.
En la hoja de ruta, los siguientes movimientos son el despliegue de la estrategia, que fija metas sobre la línea base y convierte las mayores brechas en las pocas prioridades con responsable de la planta, y la gestión diaria, que pone las cifras a trabajar cada mañana.
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¿Cuántos KPIs debe tener una planta de manufactura?
¿Cuál es la diferencia entre KPIs adelantados y rezagados?
¿Cuál es la diferencia entre un KPI y una métrica?
¿Con qué frecuencia se deben revisar los KPIs de producción?
¿Cuál es un buen benchmark de entrega a tiempo?
¿Quién debe ser responsable de un KPI?
Cómo lo lleva a la práctica TeamGuru