Umsetzungsleitfaden
Kennzahlen in der Produktion (Produktions-KPIs).
Kennzahlen in der Produktion (Produktions-KPIs) sind die gemessenen Zahlen, mit denen ein Werk sich selbst steuert, üblicherweise gruppiert nach Sicherheit, Qualität, Liefertreue, Bestand und Produktivität (SQDIP). Die KPIs, auf die es ankommt, haben drei Eigenschaften: Sie werden am Prozess gemessen, jede Zahl hat einen namentlich benannten Verantwortlichen, und jede Zahl führt in einer festen Besprechung zu einer Entscheidung. Messen Sie wenige Zahlen mit Verantwortlichem statt vieler Zahlen ohne. Ein KPI ohne Verantwortlichen und ohne Entscheidung ist Berichtswesen, kein Management.
Wozu Produktionskennzahlen da sind
Ein Produktions-KPI existiert, um eine Entscheidung zu stützen. Das ist seine gesamte Aufgabe. Eine Liefertreue von 87 Prozent ist noch keine Information, solange nicht jemand die Zahl verantwortet, weiß, warum sie bei 87 und nicht bei 94 liegt, und sie in einer Besprechung nutzt, um zu entscheiden, wohin die nächste Gegenmaßnahme geht. Alles andere, was gemessen wird (und Werke messen sehr viel), ist eine Kennzahl: potenziell nützlich, gelegentlich konsultiert, aber nicht die Grundlage, auf der das Werk gesteuert wird.
Das nützliche Denkmodell ist eine kleine Hierarchie. Oben stehen fünf bis acht KPIs auf Werksebene, üblicherweise gruppiert nach Sicherheit, Qualität, Liefertreue, Bestand und Produktivität, also nach der SQDIP-Struktur, die auch die täglichen Boards ordnet. Darunter trägt jeder Bereich und jede Linie eigene drei bis fünf Zahlen, die die jeweilige Schicht tatsächlich beeinflussen kann. Darunter liegen all die Kennzahlen, die die Systeme ohnehin aufzeichnen. Der typische Fehler ist, diese Hierarchie zu einer einzigen Scorecard mit 40 Zeilen plattzudrücken, auf der alles gleich wichtig ist. Wo alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig.
Zum Umfang dieser Seite: Sie definiert die zentralen Kennzahlen, gibt ihre Formeln an und zeigt, wie Sie eine Startauswahl treffen und eine Baseline messen. Der Leitfaden zum SQDIP-Board (SQCDP) behandelt das tägliche Board, das aus diesen Zahlen entsteht, der OEE-Leitfaden geht tief in die Gesamtanlageneffektivität, und der Leitfaden zum Kennzahlenbaum zeigt, wie Sie Werks-KPIs bis auf Schichtebene kaskadieren.
Wo KPIs in der Transformations-Roadmap stehen
In der TeamGuru-Einführungs-Roadmap ist dieses Thema die Praxis Baseline-KPIs in der Phase „Diagnose“. Sie folgt auf die Ist-Analyse, die das Geschäftsproblem benennt, dem die KPIs dienen müssen, und läuft parallel zur Wertstromanalyse, die gemessene Zahlen wie Durchlaufzeit, WIP und Rüstzeit liefert. Die Baseline speist anschließend die Strategieumsetzung, die Ziele darauf setzt, und das Shopfloor Management, das sie täglich bespricht.
- Davor Ist-Analyse
- Sie sind hier Baseline-KPIs
- Parallel dazu Wertstromanalyse
- Danach Strategieumsetzung
- Danach Shopfloor Management
Wann mehr KPIs schaden
Messen fühlt sich nach Fortschritt an, und genau deshalb wird es übertrieben. Jede Zahl, die auf eine Scorecard kommt, kostet Aufmerksamkeit, und Aufmerksamkeit ist die knappste Ressource im Werk. Prüfen Sie die folgende Liste, bevor Sie einen KPI hinzufügen: Die meisten schwächelnden Kennzahlensysteme scheitern auf eine dieser vier Arten, und keine davon lässt sich durch mehr Messen beheben.
- Die Scorecard mit 40 Kennzahlen. Niemand kann den Verantwortlichen für Zeile 23 benennen, die Besprechung überfliegt die Liste, statt zu entscheiden, und die drei Zahlen, auf die es ankommt, gehen in den 37 unter, auf die es nicht ankommt. Wenn die Monatsbesprechung nicht jeden KPI schafft, ist die Liste zu lang und nicht das Meeting zu kurz.
- Mittelwerte, die Streuung verbergen. Eine Monats-OTIF von 91 Prozent kann eine perfekte und eine katastrophale Woche enthalten, und in der Katastrophe steckt die Erkenntnis. Besprechen Sie auf Arbeitsebene Verläufe und Verteilungen; einzelne gemittelte Zahlen gehören in Zusammenfassungen.
- Kennzahlen, die nur gut aussehen. Produzierte Stück machen an der Wand viel her und belohnen Überproduktion, die schlimmste der sieben Verschwendungsarten. Jede Mengenzahl ohne Bezug zu Bedarf, Qualität oder Zeit schmeichelt dem Aufwand, statt Leistung zu messen.
- KPIs, die auf Schichtebene niemand beeinflussen kann. Der Lagerumschlag auf dem Board einer Fertigungszelle ist Rauschen: Das Team kann ihn von seinem Arbeitsplatz aus nicht bewegen. Kaskadieren Sie stattdessen: Die Zelle verfolgt Planerfüllung und FPY, und diese laufen im Umschlag zusammen, den der Werkleiter verantwortet.
Die Definitionstabelle: zentrale Kennzahlen nach SQDIP-Kategorie
Diese 17 Kennzahlen decken ab, woraus die meisten Werke wirklich auswählen müssen. Die Formeln sind bewusst in einfacher Sprache geschrieben: Wenn sich eine Zahl am Board nicht in einem Satz erklären lässt, überlebt sie auf dem Shopfloor nicht. Kein Werk sollte alle 17 verfolgen. Wählen Sie mit den Regeln im nächsten Abschnitt eine Startauswahl.
| KPI | Definition | Formel | Typischer Einsatz |
|---|---|---|---|
| Sicherheit | |||
| TRIR | Total Recordable Incident Rate: meldepflichtige Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten, normiert auf 100 Vollzeitbeschäftigte pro Jahr. Die klassische nachlaufende Sicherheitskennzahl. | TRIR = (meldepflichtige Vorfälle x 200.000) / geleistete Arbeitsstunden | Sicherheitsleistung über Standorte und über die Zeit vergleichen. Die Konstante 200.000 sind 100 Beschäftigte mal 2.000 Stunden. |
| Meldequote Beinaheunfälle | Wie viele Beinaheunfälle und unsichere Zustände pro Periode gemeldet werden. Eine vorlaufende Kennzahl: Eine steigende Zahl bedeutet meist wachsendes Vertrauen, nicht wachsende Gefahr. | Gemeldete Beinaheunfälle pro Monat (oft je 100 Beschäftigte) | Beurteilen, ob das Sicherheitssystem Probleme findet, bevor daraus Verletzungen werden. |
| Qualität | |||
| First Pass Yield (FPY) | Erstdurchlaufquote: Anteil der Einheiten, die einen Prozessschritt beim ersten Mal korrekt durchlaufen, ohne Nacharbeit, Reparatur oder Ausschuss. | FPY = beim ersten Mal gute Einheiten / gestartete Einheiten | Die ehrlichste Einzelkennzahl für die Qualität eines Prozessschritts, weil sie die Nacharbeit mitzählt, die die Ausschussquote verbirgt. |
| Rolled Throughput Yield (RTY) | Wahrscheinlichkeit, dass eine Einheit jeden Schritt des gesamten Wertstroms beim ersten Mal fehlerfrei durchläuft: das Produkt aller FPY der einzelnen Schritte. | RTY = FPY Schritt 1 x FPY Schritt 2 x ... x FPY Schritt n | Die versteckte Fabrik sichtbar machen. Fünf Schritte mit je 97 Prozent ergeben einen RTY von nur 86 Prozent. |
| Ausschussquote | Anteil der gestarteten Einheiten (oder der Herstellkosten), der als Ausschuss verloren geht. | Ausschussquote = Ausschussstücke / gestartete Einheiten | Den Materialverlust beziffern. Immer zusammen mit dem FPY lesen, der auch die Nacharbeit erfasst, die der Ausschussquote entgeht. |
| PPM-Fehlerrate | Fehlerhafte Teile je eine Million an den Kunden gelieferter Einheiten. | PPM = (fehlerhafte Einheiten / gelieferte Einheiten) x 1.000.000 | Die kundenseitige Qualitätszahl, die auf Lieferantenbewertungen auftaucht. |
| Fehlerkosten (COPQ) | Cost of Poor Quality: alles Geld, das ausgegeben wird, weil etwas nicht beim ersten Mal richtig war. Ausschuss, Nacharbeit, Gewährleistung, Rücksendungen und zusätzliche Prüfungen. | COPQ in Prozent = (Ausschuss + Nacharbeit + Gewährleistung + Prüfkosten) / Umsatz | Qualität in Geld übersetzen, für die Priorisierung und für die monatliche Managementbewertung. |
| Liefertreue | |||
| Liefertreue (OTD / OTIF) | Anteil der Kundenaufträge, die zum zugesagten Termin geliefert werden. OTIF ergänzt: vollständig und korrekt. | OTIF = termingerecht und vollständig gelieferte Aufträge / Aufträge gesamt | Die Kundensicht auf die Lieferung. Gegen den ersten zugesagten Termin messen, nicht gegen die letzte Umterminierung. |
| Planerfüllung | Wie genau die Produktion in einem Intervall dem Plan gefolgt ist, nach Menge und Reihenfolge. | Planerfüllung = plangemäß produzierte Einheiten / geplante Einheiten | Trennt Liefertermin-Abweichungen, die aus der Planung kommen, von denen, die aus der Ausführung kommen. |
| Durchlaufzeit | Zeit vom Auftrag bis zur Lieferung, oder vom Materialeingang bis zum Verlassen der Rampe. Warteschlangen eingeschlossen. | Durchlaufzeit = Lieferdatum minus Auftragsdatum (oder Tage von Rampe zu Rampe) | Die Kennzahl auf Wertstromebene, die eine Wertstromanalyse misst. Sie wird fast immer vom Warten dominiert, nicht von der Bearbeitung. |
| Bestand | |||
| Lagerumschlag | Wie oft der Bestand pro Jahr verbraucht und wieder aufgefüllt wird. | Umschlagshäufigkeit = Herstellkosten des Umsatzes / durchschnittlicher Bestandswert | Die Finanzsicht darauf, wie viel Kapital die Produktion bindet. |
| Reichweite in Tagen (DOH) | Days on Hand: wie viele Tage der aktuelle Bestand beim aktuellen Verbrauch reichen würde. | DOH = 365 / Umschlagshäufigkeit (oder Bestandsmenge / Tagesverbrauch) | Derselbe Sachverhalt wie der Umschlag, nur in operativen Einheiten. Funktioniert je Material, je Stufe und je Lager. |
| Umlaufbestand (WIP) | Work in Process: Einheiten zwischen Rohmaterial und Fertigware, am besten ausgedrückt in Bedarfstagen. | WIP-Tage = WIP-Stück / Tagesbedarf | Der direkte Treiber der Durchlaufzeit. Den WIP zu deckeln ist der schnellste Hebel, den ein Werk auf die Durchlaufzeit hat. |
| Produktivität | |||
| OEE | Gesamtanlageneffektivität: wie viel der geplanten Anlagenzeit gute Teile im Idealtakt erzeugt. | OEE = Verfügbarkeit x Leistung x Qualität | Den größten der sechs Verluste an der Engpassanlage finden. Die vollständige Berechnung steht im OEE-Leitfaden. |
| Arbeitsproduktivität | Gutstücke je Stunde direkter Arbeit. | Arbeitsproduktivität = produzierte Gutstücke / direkte Arbeitsstunden | Zeigt im Trend die Wirkung von Verbesserungen. Als Schichtziel riskant, weil sie Überproduktion belohnt. |
| Rüstzeit | Zeit vom letzten Gutteil des Produkts A bis zum ersten Gutteil des Produkts B bei voller Geschwindigkeit. | Rüstzeit = Zeitpunkt erstes Gutteil B minus Zeitpunkt letztes Gutteil A | Der Hebel hinter Losgrößen und Flexibilität und das Thema von SMED. |
| Ungeplante Stillstandzeit | Geplante Produktionszeit, die durch ungeplante Stillstände verloren geht. | Stillstandsanteil = ungeplante Stillstandzeit / geplante Produktionszeit | Steuert die Prioritäten der Instandhaltung. Stillstandsgründe an der Maschine erfassen, nicht im Monatsbericht. |
Zwei davon verdienen eigene Seiten und haben sie auch: die OEE, bei der die drei Faktoren und die sechs Verluste eine vollständige Herleitung brauchen, und die Rüstzeit, deren Reduzierungsmethode SMED heißt. Durchlaufzeit und WIP werden in einer Woche Wertstromanalyse gemessen und nicht geschätzt, und genau deshalb laufen die beiden Praktiken parallel.
So wählen Sie Ihre KPIs aus: sechs Auswahlregeln
Bei der Auswahl werden Kennzahlensysteme gewonnen oder verloren, und sie ist eine Gestaltungsaufgabe, keine Sammelaufgabe. Wenden Sie diese Regeln der Reihe nach auf die Tabelle oben an, und ein Satz von fünf bis acht Zahlen auf Werksebene fällt fast mechanisch heraus.
Beim Engpass und beim Geschäftsproblem beginnen
Die KPI-Liste wird abgeleitet, nicht gesammelt. Wenn die Liefertreue das Geschäftsproblem und die Zerspanung der Engpass ist, dann gehören OTIF, die OEE der Zerspanung und die Rüstzeit auf die Liste, ein Dutzend anderer plausibler Kennzahlen dagegen nicht. Ein KPI verdient seinen Platz dadurch, dass er mit dem verbunden ist, was das Werk heute begrenzt.
Jede nachlaufende Kennzahl mit einer vorlaufenden paaren
Nachlaufende Zahlen (OTIF, TRIR, Fehlerkosten) sagen Ihnen, wie der Monat gelaufen ist. Vorlaufende Zahlen (Planerfüllung, gemeldete Beinaheunfälle, FPY am Engpass) sagen Ihnen, wie der Monat gerade läuft, solange Sie noch handeln können. Eine Scorecard aus lauter nachlaufenden KPIs ist ein Rückspiegel.
Ein namentlicher Verantwortlicher je KPI
Der Verantwortliche ist die eine Person, die die Zahl erklärt, weiß, warum sie sich bewegt hat, und die Gegenmaßnahme mitbringt. Ein KPI, der einer Abteilung gehört, gehört niemandem. Eine Person kann mehrere KPIs verantworten; kein KPI darf zwei Verantwortliche haben.
Baseline vor Ziel
Zwei bis vier Wochen messen, bevor irgendein Ziel gesetzt wird. Ziele, die vor der Baseline entstehen, sind ausgehandelte Fiktion, und die Menschen lernen, die Messung zu manipulieren, statt den Prozess zu verbessern.
Am Prozess messen, nicht aus Berichten
Die Zahl am Board muss dort zählbar sein, wo die Arbeit passiert: Stück, Stillstände, Minuten, Fehler. ERP-Auszüge und Monatsabschlüsse kommen zu spät und werden zerredet. Eine Zahl, die die Bediener mitgezählt haben, ist eine Zahl, die sie akzeptieren.
Jeder KPI braucht eine Besprechung, in der ihn jemand liest
Benennen Sie das Meeting, in dem jeder KPI gelesen wird, und die Entscheidung, die er stützt: das tägliche Shopfloor-Board, die wöchentliche Leistungsbesprechung oder die monatliche Managementbewertung. Wenn Sie das Meeting nicht benennen können, ist der KPI Dekoration und gehört gestrichen.
Eine Baseline aufbauen, die akzeptiert wird
Eine Baseline sind zwei bis vier Wochen ehrlicher Messung, bevor es irgendein Ziel gibt. Die Reihenfolge ist entscheidend. Erstens: Definieren Sie jeden KPI schriftlich, mit Formel, Datenquelle, Zählregeln und Sonderfällen, denn der erste Streit an jedem Board geht immer um die Definition und nicht um die Leistung. Zweitens: Messen Sie am Prozess, und zwar so, dass die Menschen, die ihn betreiben, mitzählen oder die Zählung zumindest sehen. Drittens: Lassen Sie jeden Verantwortlichen die Zahl akzeptieren. Nicht mögen, sondern als wahr akzeptieren. Erst danach werden Ziele gesetzt.
Rechnen Sie damit, dass die Baseline schlechter ausfällt, als alle geglaubt haben. Berichtete Zahlen driften über Jahre stiller definitorischer Großzügigkeit nach oben, und das Messen am Prozess nimmt diese Großzügigkeit heraus. Eine OTIF, die von berichteten 95 auf gemessene 87 fällt, ist nicht schlechter geworden. Sie ist echt geworden, und nur echte Zahlen lassen sich verbessern.
Rechenbeispiel: sechs Start-KPIs auswählen
Die folgenden Zahlen sind illustrativ, aber in sich stimmig, für denselben Komponentenhersteller mit 450 Beschäftigten, der auf der Transformations-Roadmap durchgängig verwendet wird: 456 Stück Tagesbedarf über zwei Schichten, die Liefertreue als benanntes Geschäftsproblem, die Zerspanung als Engpass und eine Analysewoche, die 8.400 Stück WIP und eine Rüstzeit von 47 Minuten gefunden hat. Der Standort hat sechs Start-KPIs gewählt, und jede Wahl lässt sich auf eine Auswahlregel zurückführen:
| KPI | Gemessene Baseline | Verantwortlich | Warum diese Zahl |
|---|---|---|---|
| TRIR | 2,4 (rollierende 12 Monate) | Werkleiter | Sicherheit steht auf jedem Board und in jeder Besprechung an erster Stelle. Der Werkleiter verantwortet sie persönlich, damit die Botschaft unmissverständlich ist. |
| First Pass Yield, Montage | 94,2 % | Bereichsleiter Montage | Nacharbeit in der Montage hat den Plan täglich destabilisiert. Der FPY am letzten Schritt fängt die Qualität des gesamten Wertstroms ein. |
| OTIF | 87 % (erster zugesagter Termin) | Leiter Planung | Die Liefertreue ist das Geschäftsproblem, das die Ist-Analyse benannt hat. Gemessen gegen die erste Zusage, damit Umplanen die Zahl nicht verbessern kann. |
| WIP in Bedarfstagen | 18,4 Tage (8.400 Stück bei 456 pro Tag) | Wertstrommanager | Das Analyseteam hat gezeigt: Der WIP ist die Durchlaufzeit. Eine Zahl steht für beides. |
| OEE, Zerspanungslinie | 61 % | Bereichsleiter Zerspanung | Die Zerspanung ist der Engpass. OEE an anderer Stelle wäre eine Ablenkung; OEE hier ist Kapazität. |
| Rüstzeit, Zerspanung | 47 min im Mittel | Bereichsleiter Zerspanung | Der vorlaufende Partner zu WIP und OTIF: Die Analysewoche hat gezeigt, dass die 47-Minuten-Rüstzeit die Losgrößen erzwingt, aus denen die 18,4 Tage entstehen. |
Beachten Sie, was fehlt. Kein Lagerumschlag, weil die WIP-Tage dasselbe Signal auf einer Ebene tragen, auf der der Wertstrommanager handeln kann. Keine Arbeitsproduktivität, weil sie bei der Liefertreue als Problem die Aufmerksamkeit darauf lenken würde, die Maschinen voll auszulasten, und genau so sind die 8.400 Stück WIP überhaupt erst entstanden. Und noch keine Ziele: Die kommen über die Strategieumsetzung, nach vier Wochen Baseline-Daten, damit die ersten Ziele an der Realität ansetzen und nicht am Wunschdenken.
Von Zahlen zu Management
Ein KPI-Satz mit Baseline ist ein Armaturenbrett, noch kein Managementsystem. Drei Praktiken machen eines daraus. Erstens Kaskadieren: Ein Kennzahlenbaum verbindet jede Werkszahl mit den Bereichs- und Schichtzahlen, die sie treiben, sodass eine Schicht, die ihre Planerfüllung verbessert, weiß, dass sie die OTIF des Werks bewegt. Zweitens Takt: Die Zahlen auf Schichtebene wandern auf SQDIP-Boards und werden im Zyklus des Shopfloor Managements besprochen, wo aus einer roten Zahl innerhalb von 24 Stunden eine Maßnahme mit Namen und Termin wird. Drittens Eskalation nach oben: Die wöchentliche und die monatliche Besprechung bearbeiten die Trends, die der tägliche Zyklus allein nicht lösen kann.
Genau hier geben Tabellenkalkulationen auf: Definitionen verzweigen sich in lokale Kopien, die Baseline wird abgetippt, und die Besprechung läuft wieder auf Zahlen, denen niemand ganz traut. In TeamGuru existiert jeder KPI genau einmal, mit Definition, Verantwortlichem, Baseline und Historie, über das KPI-Management, und Boards wie Besprechungen lesen über das operative Reporting aus diesem einen Datensatz, sodass das tägliche Board, die monatliche Bewertung und das Handy des Werkleiters dieselbe Zahl zeigen.
Auf der Roadmap sind die nächsten Schritte die Strategieumsetzung, die Ziele auf die Baseline setzt und die größten Lücken in die wenigen verantworteten Prioritäten des Werks überführt, und das Shopfloor Management, das die Zahlen jeden Morgen zum Arbeiten bringt.
Zum Mitnehmen
Das Diagramm aus diesem Leitfaden als Bild, frei verwendbar in internen Schulungen und Workshops.
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Wie viele Kennzahlen braucht ein Produktionswerk?
Was ist der Unterschied zwischen vorlaufenden und nachlaufenden KPIs?
Was ist der Unterschied zwischen einem KPI und einer Kennzahl?
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Was ist ein guter Benchmark für die Liefertreue?
Wer sollte einen KPI verantworten?
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