Umsetzungsleitfaden
Kaizen-Workshop (Kaizen Event).
Ein Kaizen-Workshop, im Englischen Kaizen Event, ist ein fokussierter Workshop über drei bis fünf Tage, in dem ein bereichsübergreifendes Team einen Prozess misst, Änderungen direkt am Prozess erprobt und noch in derselben Woche standardisiert. Gewonnen wird er in den zwei Wochen Vorbereitung und gehalten in der 30-Tage-Liste: Eine starke Woche ohne Verantwortliche für die offenen Punkte ist Teambuilding mit Produktionsverlust.
Was ein Kaizen-Workshop ist
Ein Kaizen-Workshop, je nach Haus auch Kaizen-Event, KVP-Workshop, Kaizen-Woche, Verbesserungsworkshop oder Kaizen Blitz genannt, umfasst drei bis fünf aufeinanderfolgende Tage, in denen ein freigestelltes Team einen Prozess direkt am Prozess verbessert. Das Team misst den Ist-Zustand an Tag 1 und verändert die physische Wirklichkeit der Arbeit bis Tag 3: Anlagen versetzen, Vorrichtungen als Modell nachbauen, Material umlagern, den Standard neu schreiben. Nichts wird für eine spätere Umsetzung vertagt. Was sich in dieser Woche ausprobieren lässt, wird in dieser Woche ausprobiert.
Diese Verdichtung ist zugleich der Sinn und das Risiko. Der Sinn: Ein Workshop bündelt Aufmerksamkeit, Entscheidungsbefugnis und Hände, sodass Änderungen, über die ein Gremium drei Monate diskutieren würde, an einem Nachmittag passieren. Weil die Arbeit am Ort der Wertschöpfung stattfindet, spricht man auch vom Gemba-Kaizen-Workshop. Das Risiko: Eine Woche reicht, um einen Prozess zu verändern, und ist viel zu kurz, um eine Gewohnheit zu verändern. Deshalb entscheiden die zwei Wochen vor dem Workshop und die 30 Tage danach mehr als die fünf Tage dazwischen.
Abgrenzung: Diese Seite behandelt das Workshop-Format, also die Vorbereitung, die Durchführung und die Nachverfolgung. Das alltägliche Verbesserungssystem, zu dem Workshops gehören, also Ideen erfassen, bewerten und kleine Verbesserungen täglich umsetzen, hat einen eigenen Leitfaden: Kaizen. Wenn Sie zwischen dem Aufbau dieses Systems und der Planung von Workshops wählen, bauen Sie zuerst das System. Workshops sind eine Spur darin, kein Ersatz dafür.
Wo Workshops in der Roadmap stehen
In der TeamGuru-Roadmap für die Einführung gehören Kaizen-Workshops zur Phase „Verbessern“, innerhalb der Kaizen-Praxis: eine von drei Verbesserungsspuren neben dem täglichen Kaizen und größeren Projekten. Workshops zahlen sich aus, sobald das Shopfloor Management die erzielten Gewinne halten kann, und ihre Themen sollten aus Belegen kommen: Kaizen-Blitze in der Wertstromanalyse, Verlust-Paretos und wiederkehrende Probleme von den täglichen Boards. Ein Workshop, dessen Thema beim Vorbeigehen an etwas Hässlichem entstanden ist, ist schon halb verschwendet.
Wann ein Workshop das falsche Werkzeug ist
Ein Workshop ist ein Hammer für einen bestimmten Nagel: ein abgegrenztes Problem in einem Bereich, mit Ursachen, die am Prozess sichtbar sind, und Lösungen, die sich innerhalb einer Woche physisch erproben lassen. Außerhalb dieses Zuschnitts arbeitet das Format gegen Sie:
- Die Ursache ist unbekannt und braucht Wochen an Daten. Das ist ein Fall für strukturierte Problemlösung, kein Workshop; wer ein unverstandenes Problem im Trystorming angeht, erzeugt selbstsichere Vermutungen.
- Die Lösung ist ein reines Engineering-Projekt: neue Anlagen, Vorrichtungskonstruktion, Software. Planen Sie das als Projekt mit Terminplan; ein Workshop taugt allenfalls für den Arbeitsplatz drumherum.
- Das Problem braucht nur eine Entscheidung. Wenn eine Führungskraft es mit einer Unterschrift lösen könnte, vereinbaren Sie einen Termin und keine Woche mit acht Personen.
- Das eigentliche Ziel ist Stimmung oder Teambuilding. Ein Workshop als Energie-Theater erzeugt genau das: Energie, die in dem Moment versickert, in dem alle zusehen, wie die Änderungen zurückgedreht werden.
Bei Problemen, die zuerst eine tiefere Ursachenanalyse brauchen, beginnen Sie mit Ursachenanalyse und Korrekturmaßnahmen und bringen die bestätigte Ursache später in einen Workshop. Und passen Sie die Methode an das Thema an: Ein Rüst-Workshop arbeitet mit der SMED-Methode, ein Workshop zur Arbeitsplatzorganisation folgt 5S und nicht dem freien Brainstorming.
Zwei Wochen Vorbereitung
Die meisten gescheiterten Workshops sind vor dem Montagmorgen gescheitert: Der Umfang war ein Wunsch, die Baseline existierte nicht, das halbe Team wurde zurück in die Produktion geholt, und die Instandhaltung erfuhr von der Layout-Änderung, als das Team einen Stapler brauchte. Vorbereitung ist keine Verwaltung rund um den Workshop. Sie ist der Workshop. Diese Checkliste umfasst zwei Kalenderwochen davon:
| Wann | Was erledigt sein muss | Nachweis dafür |
|---|---|---|
| Zwei Wochen vorher | Grenzen Sie ein messbares Problem ab und schreiben Sie einen einseitigen Projektauftrag (Charter): Problembeschreibung mit Zahlen, eine Leitkennzahl, physische Grenzen (welche Stationen, welche Schichten) und was ausdrücklich nicht dazugehört. | Ein vom Sponsor unterzeichneter Projektauftrag |
| Zwei Wochen vorher | Erheben Sie die Ausgangsdaten am Prozess, nicht aus Berichten: Zykluszeiten, Laufwege, Fehlerzahlen, was immer die Leitkennzahl braucht, gemessen im normalen Produktionsbetrieb. | Eine Baseline, die das Team verteidigen kann |
| Zwei Wochen vorher | Benennen Sie das Team aus 6 bis 8 Personen: mehrheitlich aus dem Bereich, darunter Werker aus den betroffenen Schichten, dazu zwei oder drei Außenstehende aus Instandhaltung, Technik oder einem anderen Bereich, und eine Führungskraft, die Änderungen vor Ort freigeben darf. | Eine bestätigte Teamliste |
| Eine Woche vorher | Organisieren Sie für jedes Teammitglied eine Vertretung und vereinbaren Sie die Versuchsfenster mit der Planung, samt der Pufferbestände, die nötig sind, damit Versuche den Kunden nicht gefährden. | Ein Vertretungsplan, den die Produktion akzeptiert |
| Eine Woche vorher | Halten Sie die Unterstützung bereit: Instandhaltung für physische Umbauten, einen Wagen mit Material (Pappe, Klebeband, Marker, Etiketten, Kleinteile) und ein kleines vorab freigegebenes Budget, damit nichts auf eine Unterschrift wartet. | Unterstützung und Material sind zugesagt |
| Eine Woche vorher | Buchen Sie die Abschlusspräsentation vor der Führung an Tag 5 in den Kalendern der Sponsoren. Eine vorab gebuchte Abschlusspräsentation ist ein Versprechen, das die Woche halten muss. | Die Führung hat die Abschlusspräsentation bestätigt |
| Am Tag davor | Gehen Sie mit dem Meister durch den Bereich und informieren Sie jede Schicht darüber, was passiert, warum es passiert und wie sie in dieser Woche beteiligt und eingewiesen wird. | Am Montag ist niemand überrascht |
Zwei dieser Zeilen tragen das meiste Gewicht. Der Projektauftrag, weil ein Umfang, der mit einer einzigen Leitkennzahl auf eine Seite passt, die Woche vom Abdriften abhält. Und die Baseline, weil ein Ergebnis nur so ehrlich sein kann wie die Zahl, mit der es verglichen wird. Wenn sich die Ausgangsdaten in den zwei Wochen vor dem Workshop nicht erheben lassen, ist das Thema nicht reif, und den Termin zu verschieben ist besser, als blind zu starten.
Die Agenda für fünf Tage
Die Reihenfolge unten ist die Standardform eines fünftägigen Workshops: verstehen, analysieren, verändern, standardisieren, belegen. Bei engem Umfang können Sie auf drei Tage verdichten, aber behalten Sie die Reihenfolge, und streichen Sie nie Tag 4. Eine Woche, die mit Änderungen, aber ohne eingeführten Standard endet, hat ihre Verbesserung gemietet, nicht gekauft.
| Tag | Was passiert | Ergebnis am Ende des Tages |
|---|---|---|
| Tag 1 | Kurze Schulung zur Methode und zum Projektauftrag, dann den Ist-Zustand am Prozess messen: Baseline bestätigen, die Arbeit takten, die Laufwege aufnehmen, die Bestände zählen. | Ein gemessener Ist-Zustand, den das Team glaubt, und eine erste Verschwendungsliste |
| Tag 2 | Verschwendungsrundgang und Ursachenanalyse: vollständige Zyklen beobachten, die Werker fragen, was sie behindert, und die Ursachen am Prozess prüfen, statt im Besprechungsraum über sie abzustimmen. | Eine priorisierte Ursachenliste, durch Beobachtung bestätigt |
| Tag 3 | Trystorming am Prozess: neue Layouts und Vorrichtungen aus Pappe und Klebeband nachbauen, Material an den Verbrauchsort bringen, jede Änderung in den vereinbarten Fenstern erproben, behalten, was wirkt, verwerfen, was nicht wirkt. | Änderungen physisch erprobt, mit Behalten- oder Verwerfen-Entscheidungen auf Basis von Belegen |
| Tag 4 | Standardisieren, was gewirkt hat: das Standardarbeitsblatt und die visuellen Hilfen auf die neue Methode aktualisieren, dann jede Schicht darauf einweisen, am Prozess, noch vor Ende des Tages. | Ein aktualisierter Standard, auf den alle Schichten eingewiesen sind |
| Tag 5 | Das Ergebnis mit derselben Methode wie die Baseline messen, die Abschlusspräsentation vorbereiten und die offenen Punkte verteilen: Jeder offene Punkt bekommt einen Verantwortlichen und einen Termin innerhalb von 30 Tagen. | Vorher und Nachher gleich gemessen, plus eine 30-Tage-Liste mit Verantwortlichen |
Trystorming statt Brainstorming
Ein Brainstorming erzeugt ein Flipchart voller Ideen, die später bewertet werden. Ein Trystorming erzeugt einen Stapel bereits durchgeführter Versuche. Pappe, Klebeband und eine Stunde Versuch am Prozess schlagen Folien aus drei Gründen. Die Wirklichkeit urteilt sofort: Die Schwerkraftrutsche, die schon als Pappmodell klemmt, wird nie in Stahl geschweißt. Die Werker beurteilen eine Änderung, die sie anfassen können, statt eine Zeichnung freigeben zu müssen. Und billige Modelle halten jede Entscheidung umkehrbar, bis die Belege da sind. Eine brauchbare Regel: Was sich nicht bis Tag 4 nachbauen und erproben lässt, gehört nicht in die Woche. Es kommt als Projektkandidat auf die Liste der offenen Punkte.
Wie eine solche Woche aussieht
Ein illustrativer Workshop bei dem Komponentenhersteller mit 450 Beschäftigten, der in diesen Leitfäden durchgängig als Beispiel dient (456 Stück pro Tag, Takt 118 Sekunden): Die täglichen Boards zeigten, dass Station 3 der Montagezelle den Takt wiederholt verfehlte, und die Baseline aus der Woche davor bestätigte 131 Sekunden pro Zyklus, bei 18 Metern Laufweg pro Zyklus, um Teile und Werkzeuge zu holen. Bis Tag 3 hatte das Team Regale am Verbrauchsort, eine Schwerkraftrutsche aus Pappe und eine versetzte Werkzeugschiene erprobt. Bis Tag 4 zeigte das neue Standardarbeitsblatt 109 Sekunden Zykluszeit und 4 Meter Laufweg, und beide Schichten waren an der Station eingewiesen. Die Abschlusspräsentation an Tag 5 verglich 109 mit 131 nach derselben Stoppuhr-Methode und übergab der Führung eine Liste mit neun offenen Punkten. Die Stahlausführung der Rutsche, die aktualisierte Layout-Zeichnung und die Nachmessung an Tag 30 standen darauf, jeweils mit Verantwortlichem und Termin.
Ehrlich messen und die 30-Tage-Liste
Für Workshop-Ergebnisse gilt eine Regel: gleiche Kennzahl, gleiche Messmethode, gleiche Bedingungen. Wenn die Baseline über ganze Schichten im Normalbetrieb gemessen wurde, darf der Nachher-Wert nicht aus einer goldenen Stunde stammen, in der das ganze Team zusieht und das Material vorbereitet bereitsteht. Zahlen von Tag 5 sind per Definition vorläufig: Das Team ist anwesend, der Bereich ist frisch aufgeräumt, alle geben ihr Bestes. Sie gehören in die Abschlusspräsentation, klar gekennzeichnet als Ergebnisse von Tag 5.
Was zählt, ist die Nachmessung an Tag 30, unter normalen Bedingungen, ohne Publikum. Terminieren Sie sie, bevor der Workshop endet, geben Sie ihr einen Verantwortlichen, und behandeln Sie eine Lücke zwischen Tag 5 und Tag 30 als Information, nicht als Misserfolg: Sie zeigt auf die Einweisung, auf den Standard oder auf eine Änderung, die nur funktioniert hat, solange das Team sie gepflegt hat.
Alles, was die Woche nicht abschließen konnte, landet auf der 30-Tage-Liste, und an dieser Liste entscheidet sich, ob ein Workshop hält oder verpufft. Das Format ist bewusst minimal:
| Offener Punkt | Verantwortlich | Termin | Bestätigt |
|---|---|---|---|
| Die Teilerutsche aus Pappe an Station 3 durch die gefertigte Stahlausführung ersetzen | Instandhaltungsplaner | Tag 12 | Erledigt, Tag 14 |
| Layout-Zeichnung und Standardarbeitsblatt für Station 3 auf die neue Anordnung aktualisieren | Bereichsingenieur | Tag 7 | Erledigt, Tag 9 |
| Die Wochenendschicht auf den neuen Standard an Station 3 einweisen | Schichtmeister | Tag 5 | Erledigt, Tag 6 |
| Den zweiten Kommissionierwagen für Station 4 bestellen und aufstellen | Bereichsingenieur | Tag 21 | Offen |
| Zykluszeit an Station 3 über beide Schichten nachmessen, gleiche Methode wie die Baseline | Workshop-Leitung | Tag 30 | Terminiert |
Die Beispielzeilen sind illustrativ und stammen aus dem Workshop an Station 3 oben. Die Regeln, die die Liste wirksam machen:
- Jeder Punkt hat genau einen Verantwortlichen und einen Termin innerhalb von 30 Tagen. Ein Punkt ohne Verantwortlichen ist ein Vorschlag.
- Der Bereichsleiter geht die Liste wöchentlich durch, bis sie leer ist, im bestehenden Meeting-Rhythmus und nicht in einem neuen Meeting.
- Der letzte Punkt jeder Liste ist die Nachmessung an Tag 30 selbst, verantwortet von der Workshop-Leitung.
- Punkte, die zu echten Projekten wachsen, verlassen die Liste ausdrücklich und gehen in das Verbesserungsportfolio; sie altern nicht still vor sich hin.
Häufige Fehler
So sieht es schlecht aus
- Der Umfang wächst mitten in der Woche, bis das Team in fünf Tagen das ganze Werk retten soll
- Es wurde keine Baseline gemessen, also vergleicht die Abschlusspräsentation Schätzungen mit Begeisterung
- Die Nachtschicht dreht jede Änderung zurück, weil sie niemand vor Tag 5 eingewiesen hat
- Die Liste der offenen Punkte wird nach dem Workshop einmal per E-Mail verschickt und nie wieder angesehen
- Workshops laufen als Kalenderritual hintereinander weg, ohne tägliche Verbesserung dazwischen
So sieht es gut aus
- Ein messbares Problem, ein Bereich, eine Baseline, die das Team vor der Woche selbst gemessen hat
- Änderungen werden während der Woche physisch am Prozess erprobt, und die Werker entscheiden mit
- Jede Schicht ist vor der Abschlusspräsentation auf den neuen Standard eingewiesen
- Eine 30-Tage-Liste mit Verantwortlichen und Terminen, wöchentlich durchgesehen, bis sie leer ist
- Die Kennzahl wird an Tag 30 unter normalen Bedingungen nachgemessen, mit derselben Methode wie die Baseline
Nach dem Workshop: das Erreichte halten
Ein Workshop, der gewirkt hat, hat einen Standard verändert, sonst hat er nicht stattgefunden. Das Standardarbeitsblatt von Tag 4 trägt den Gewinn, und deshalb verdient es dieselbe Disziplin wie jedes andere Stück standardisierte Arbeit: verantwortet, auditiert und überarbeitet, sobald jemand einen besseren Weg findet. Ein Ergebnis, das in einem Bereich etwas taugt, taugt meist auch anderswo, und Yokoten ist der Weg, wie es sich ohne Kopieren ausbreitet: Der empfangende Bereich sieht die Praxis laufen, passt die Methode an und behält die Überprüfung bei.
Workshops brauchen außerdem ein System dazwischen. Ein Werk, das sich nur in Workshop-Wochen verbessert, bekommt eine Sägezahnkurve: Gewinne in der Woche, Verfall im Quartal. Das Kaizen-System füllt den Raum zwischen den Workshops mit täglichen Verbesserungen, und dort werden offene Punkte, die zu Projektkandidaten geworden sind, bewertet und mit Ressourcen versehen.
Auf der Liste der offenen Punkte verdient sich auch die digitale Unterstützung ihren Platz. In TeamGuru liegen die offenen Punkte aus dem Workshop als verantwortete, terminierte Maßnahmen im Projekt- und Maßnahmenmanagement, und die Verbesserung selbst läuft durch die Kaizen-Pipeline von der Erfassung bis zum bestätigten Nutzen, sodass die Prüfung an Tag 30 eine geplante Aufgabe mit Verantwortlichem ist und keine Erinnerungssache. So oder so, auf Papier oder in Software, die Disziplin ist dieselbe: Der Workshop endet, wenn die Liste leer ist und die Zahl an Tag 30 hält, nicht wenn das Gruppenfoto gemacht ist.
Zum Mitnehmen
Das Diagramm aus diesem Leitfaden als Bild, frei verwendbar in internen Schulungen und Workshops.
PNG herunterladenHäufig gestellte Fragen
Wie lange dauert ein Kaizen-Workshop?
Wie wählen Sie das Thema für einen Kaizen-Workshop?
Wer gehört in ein Kaizen-Workshop-Team?
Was passiert während des Workshops mit der Produktion?
Welche Ergebnisse können Sie von einem Kaizen-Workshop erwarten?
Wie viele Kaizen-Workshops sollte ein Werk pro Jahr durchführen?
So setzt TeamGuru das um