Resolución de problemas A3.

Qué es un A3 y para qué sirve

Un A3, también llamado informe A3 (reporte A3 en México) o metodología A3, es la historia de la resolución de un problema contada en una sola hoja de papel, y toma su nombre del tamaño de esa hoja: 297 por 420 milímetros, unas 11 por 17 pulgadas. Toyota estandarizó el formato no porque el tamaño tenga nada de mágico, sino porque la restricción sí lo tiene. En una página no cabe todo lo que ocurrió, así que el responsable tiene que decidir qué importa, y quien la lee ve el argumento completo, del problema al resultado, sin pasar de hoja.

La estructura es el ciclo PDCA hecho visible. El lado izquierdo es Plan: antecedentes, situación actual, situación objetivo y análisis de causa raíz. El lado derecho es Do, Check y Act: contramedidas, plan de implementación, seguimiento y resultados. Leer un A3 de izquierda a derecha es leer el pensamiento de alguien en el orden en que ese pensamiento debió ocurrir. El lado izquierdo es comprensión; el derecho es acción; y la calidad del lado derecho la decide por completo la honestidad con que se construyó el izquierdo.

Por eso el A3 es una herramienta de coaching, no un formato de reporte. Su fuerza está en la conversación entre el responsable y un coach en cada sección: las preguntas que se hacen, la verificación que se exige, las vueltas al proceso que hay entre una sesión y otra. Un A3 escrito en solitario la noche anterior a la revisión tiene las mismas casillas y nada del valor. Es un informe pequeño. El método produce dos cosas a la vez: un problema resuelto y una persona que resuelve mejor los problemas. La segunda es la razón por la que Toyota conservó el formato durante décadas.

Cómo escribir uno: primero el lado izquierdo, y despacio

El orden de escritura es el método. Las contramedidas son la sección más agradable de escribir y el peor sitio para empezar, porque una contramedida elegida antes de entender la situación actual torcerá todo el lado izquierdo hasta convertirlo en su justificación. Escriba de arriba a la izquierda hacia abajo a la derecha, y deje que cada sección se gane la siguiente. Estas reglas mantienen honesto el lado izquierdo:

• Vaya a ver antes de escribir nada. La situación actual se redacta de pie en el proceso, no de memoria en un escritorio. Si el A3 trata de cambios de modelo, observe cambios de modelo.
• Datos en lugar de adjetivos. Seguido, inestable y demasiado largo son sustitutos de mediciones que aún no se han hecho. Escriba que 84 cambios promediaron 68 minutos frente a un estándar de 47, no que los cambios se alargan.
• Dibuje la situación actual. Un croquis sencillo del flujo con el problema ubicado en él vale más que tres párrafos de descripción. Si no puede dibujarlo, todavía no lo entiende.
• Convierta el objetivo en una frase con número y fecha. Indicador, valor, plazo. Todo el lado derecho se juzgará por eso.
• Verifique cada causa en el proceso antes de que se gane un lugar en la hoja. Una causa acordada en una sala de juntas es una hipótesis, no una causa.
• Escriba las contramedidas como experimentos. Cada una corresponde a una causa verificada y predice su efecto. Una predicción puede fallar, y eso es justo lo que da sentido a la sección de seguimiento.

El lado derecho se escribe más rápido y se estropea con más facilidad. Los responsables son nombres, nunca equipos ni departamentos. El primer paso de implementación es lo bastante pequeño como para arrancar esta semana, porque un plan que empieza el trimestre que viene es un plan que no empieza nunca. Y las fechas de seguimiento entran en calendarios reales antes de que el plan arranque, acordadas con el coach, de modo que revisar los resultados sea una cita y no una intención.

El ritmo de coaching

Un A3 tiene dos personas detrás: un responsable cercano al problema y un coach, que suele ser su jefe o un mentor formado. Se reúnen unos 20 minutos por sección, en el tablero o en el proceso, repartidos a lo largo de días o semanas. Corto y frecuente gana a largo y esporádico: entre sesiones el responsable vuelve al proceso a medir, observar y verificar, y ahí es donde el análisis mejora de verdad. Ocho secciones revisadas en una reunión de una hora son una presentación, no coaching.

El coach pregunta y nunca escribe. Vale la pena defender esta regla, porque es la más incumplida del método. En el momento en que el coach toma el bolígrafo, la propiedad cambia de manos: el responsable deja de investigar el problema y empieza a adivinar qué quiere leer el coach, y el A3 deja de desarrollar el criterio de nadie. Un coach que da respuestas obtiene obediencia y un equipo dependiente; un coach que da preguntas obtiene pensamiento. Las preguntas son simples y repetibles: cómo lo sabe, qué vio, qué efecto espera, cómo lo va a comprobar. El retorno se acumula: el segundo A3 de esa persona necesita menos preguntas que el primero.

El ritmo de un A3 lo marca la verificación, no la escritura. De dos a seis semanas es una duración normal para un problema crónico, porque confirmar una causa en el proceso, probar una contramedida y leer los resultados lleva tiempo de calendario. Un A3 terminado en una tarde casi siempre arrastra un lado izquierdo sin verificar, y un lado izquierdo sin verificar produce un lado derecho de suposiciones.

Después del A3: que las contramedidas se queden

Una contramedida verificada es un descubrimiento sobre cómo debería funcionar el proceso, y solo sobrevive si el estándar cambia con ella. El último acto de un A3 de verdad es actualizar el trabajo estandarizado y capacitar en el cambio, para que la siguiente auditoría revise el método nuevo y no el viejo. Las contramedidas que se demostraron en un área son además materia prima para el sistema de mejora: una solución que merece conservarse suele merecer también extenderse.

El pensamiento A3 también escala hacia arriba. La misma disciplina de lado izquierdo antes que lado derecho que resuelve un problema de cambio de modelo sirve para los problemas de estrategia a nivel de planta, y por eso la planificación Hoshin se describe a menudo como pensamiento A3 aplicado al año. Un equipo directivo que hace buen coaching de A3 suele desplegar bien la estrategia, porque los dos hábitos son el mismo hábito: entender antes de actuar.

El punto práctico de fallo entre sesiones de coaching es la memoria: quién debía qué, qué datos había que recoger, cuándo tocaba el seguimiento. Aquí es donde los equipos que llevan el método en digital usan TeamGuru: el caso de uso de análisis de causa raíz guarda las cadenas, la evidencia y las contramedidas en un solo registro, y las acciones llevan los responsables y las fechas del lado derecho, de modo que el seguimiento ocurre por calendario y no por recuerdo. La página sigue siendo una página; el sistema que la rodea deja de tener fugas.

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