Mapa budoucího stavu: návrh hodnotového toku.

Odpovědi na otázky v závodě na komponenty

Čísla níže jsou ilustrativní, ale vnitřně konzistentní, a patří stejnému výrobci komponent se 450 zaměstnanci, jehož současný stav je rozebraný v průvodci VSM: 456 kusů denně přes dělení, obrábění, svařování a montáž, průběžná doba 18,4 dne a týdenní plán z MRP tlačený do každého procesu.

Takt a hotové výrobky

Dvě směny dávají 54 000 sekund pracovního času denně; děleno 456 kusy to je takt 118 sekund. Tým zvolil výrobu na zakázku místo supermarketu hotových výrobků: poptávka je smluvní a týden od týdne stabilní a jakmile se montáž stane pacemakerem, klesne doba od objednávky k expedici pod jeden den, tedy pohodlně do okna, které zákazník očekává. Kompromis tým pojmenoval nahlas: výroba na zakázku drží zásobu hotových výrobků téměř na nule, ale dělá z každého zastavení pacemakeru riziko, které zákazník uvidí. Přesně proto existují rozhodnutí o vyrovnávání a supermarketech níže.

Tok a tah

Tok: svařování běželo zhruba na polovinu taktu a živilo frontu 2,9 dne, takže ho návrh slučuje do montážní buňky. Jedna buňka, jeden společný datový box, jeden kus po druhém, a za cenu změny layoutu zmizí jedno předání, jedna fronta a jeden plánovací bod. Dělení a obrábění zatím plynout nemohou: obrábění obsluhuje i další toky a nese přetypování 47 minut. Zásobu tam místo toho zastropuje tah, a to třemi supermarkety: vstupní materiál na 2,5 dne, nadělené polotovary před obráběním na 2,7 dne a obrobené díly u buňky na 2,0 dne. Každá velikost se dá dohledat ke své příčině. Těch 2,7 dne před obráběním předpokládá dávky ve výši jednodenní poptávky, což předpokládá projekt na zkrácení přetypování popsaný níže. A 2,5 dne vstupního materiálu je to, co si vyžádají dodávky dvakrát týdně; týdenní dodávky vynucovaly zhruba pět dnů.

Pacemaker a vyrovnávání

Montážní buňka, teď i se svařováním uvnitř, je pacemaker: jediný proces, který dostává plán, protože je nejzazším bodem, od kterého běží tok bez přerušení až k expedici. Vše proti proudu reaguje jen na kanbanové signály, což závod posune ze čtyř plánovacích bodů na jeden. Na buňce uvolňuje vyrovnávací box práci po pitchi: při balicím množství 20 kusů je jeden pitch 118 sekund krát 20, tedy zhruba 39 minut, takže buňka dostane asi 23 malých uvolnění denně místo jedné dávky na celou směnu. Když buňka zaostane, je odchylka vidět během jednoho pitche, ne až na konci směny.

Zlepšení, na kterých návrh stojí

Sedmá otázka vynesla na povrch čtyři kaizen bursty: zkrácení přetypování na obrábění ze 47 na 18 minut, bez kterého jsou jednodenní dávky i supermarket na 2,7 dne fikce (metoda je v průvodci SMED); změnu layoutu, která přesune svařování do buňky; dohodu s dodavatelem o dodávkách dvakrát týdně; a návrh kanbanu spolu se zaškolením všech, kdo budou signály číst. Z každého burstu se stal jeden řádek plánu smyček níže. Když se návrh dotáhne, posune tok z 18,4 na 7,2 dne průběžné doby při v podstatě nezměněném čase zpracování.

• Výpočet supermarketů: velikosti ve dnech musí spolu s časem zpracování dát navrženou průběžnou dobu. Zde 2,5 plus 2,7 plus 2,0 dne supermarketů dává 7,2 dne, což odpovídá 3 300 kusům rozpracovanosti při 456 kusech denně. Když si časová osa a spočítaná rozpracovanost odporují, je mapa někde špatně.
• Kapacita pacemakeru proti taktu: pracovní obsah buňky dělený taktem dá počet potřebných operátorů. Zhruba 29 minut pracovního obsahu je 1 740 sekund; děleno taktem 118 sekund vyjde 14,7, takže buňka dostane 15 operátorů a vyvažovací graf, ne 14 a optimismus.
• Každá zrušená fronta má zrušenou příčinu: mapa odstraňuje šestidenní zásobník před obráběním jen proto, že SMED zmenší dávky, které ho vytvořily. Když zrušíte zásobu bez její příčiny, je hromada do měsíce zpátky, ať mapa tvrdí cokoli.
• Každý supermarket má funkční signál k doplnění: u každého z nich dokáže někdo vysvětlit, co spustí výrobu nebo dodávku, kdo signál vidí a jak dlouho doplnění trvá.

Jeden postoj stojí za obhajobu: nenavrhujte tok kolem omezení softwaru. Když ERP neumí nechat obrábění neplánované, odpovědí je změnit způsob, jak ERP používáte, tedy nechat MRP plánovat materiál a výrobu řadit podle kanbanu, ne dát návrhu druhý plánovací bod. Aktuální nastavení parametrů plánovacího systému je ta nejsnáze změnitelná věc v celé budově. Navrhovat tok kolem něj je způsob, jak se z budoucího stavu tiše stane současný stav s novou tapetou.

Pravidlo zní: nejdřív pacemakerová smyčka, potom směrem proti proudu. A to pravidlo má důvod. Pacemaker udává rytmus, na který každá smyčka proti proudu doplňuje; postavte supermarket dřív, než jeho odběratel odebírá stabilním tempem, a dimenzujete zásobník proti šumu. Je to zároveň nejrychlejší viditelná výhra: jeden plánovací bod a vyrovnaná buňka změní každodenní život ve výrobě už v prvním kvartálu, což koupí trpělivost pro pomalejší smyčky, které přijdou po ní. Každá smyčka v závodě na komponenty dostala konkrétního vlastníka a pevných deset minut v měsíčním přezkoumání. Pacemakerovou vede manažer hodnotového toku, zbylé dvě vedoucí obrobny a vedoucí nákupu.